MENINGKATKAN EFEKTIVITAS PENILAIAN KINERJA PERSONIL POLRES SUBANG DALAM MEMBANGUN KOMPETENSI INDIVIDU GUNA MENDUKUNG PEMBINAAN KARIER

BAB I

PENDAHULUAN

1.1 Latar Belakang Permasalahan

Ketika seorang personel Polri dalam melaksanakan tugasnya sesuai perintah pimpinannya dengan penuh dedikasi dapat diselesaikan dengan baik dan berhasil sukses, ternyata sang pimpinan menganggap hal itu tidak memiliki bobot yang berskala nasional dan sang atasan hanya menyampaikan terima kasih.   Sedangkan disisi lain ada personel yang berperilaku apatis terhadap kesatuan dan mengabaikan semua teguran atasannya dan personel tersebut memiliki usaha sampingan yang berhasil dan merasa tugas di Kepolisian saja tidak memberi keuntungan pada sisi materi.

Pada contoh kasus diatas terdapat kelemahan dalam sisi manajemen pada pengorganisasian dan wasdal tidak berjalan sebagaimana mestinya, karena pada kasus personel pertama pimpinan tidak memberi Reward sedangkan personel II pimpinan tidak memberikan Punishment.  Kalau ini terus berlangsung maka kemungkinan personel I akan ikut-ikutan personel II, dan secara logika personel II tidak mungkin akan mencontoh personel I.

Pada perkembangannya Kesatuan / organisasi / institusi  tersebut tidak menunjukkan dinamika dalam operasionalnya karena personil yang dilibatkan suatu pekerjaan, hanya  orang-orang itu saja tanpa adanya rotasi penyegaran di dalam operasional organisasi.   Sedangkan yang melanggar tetap pada pelanggaran tanpa dituntut karena sudah diatur semuanya oleh oknum personel yang melanggar disiplin itu untuk mendiamkan sehingga pimpinan hanya sendiri tanpa ada yang mendukung.

Sebagaimana kita ketahui bahwa Visi Polri adalah terwujudnya postur Polri yang profesional, bermoral dan modern sebagai pelindung, pengayom dan pelayan masyarakat yang terpercaya dalam memelihara keamanan dan ketertiban masyarakat dan menegakkan hukum. Untuk mewujudkan visi tersebut dituangkan kedalam misi Polri yang nantinya menjadi pedoman pelaksanaan tugas Kepolisian.

Profesionalisme akan dapat terwujud melalui kinerja yang dihasilkan personelnya dan dapat terukur dari segi kualitas dan kuantitasnya sebagai parameter / tolok ukur dalam keberhasilan pelaksanaan tugas. Kinerja yang dihasilkan oleh personel yang mengawaki organisasi harus terukur dan mendapatkan reward and punishment sesuai apa yang telah diperbuat oleh masing–masing personel dalam bekerja. Hal tersebut dikandung maksud untuk memberikan keadilan dan motivasi dalam bekerja karena kinerja dan profesionalismenya dihargai.

Kehati-hatian dalam memberikan penilaian terhadap kinerja yang dihasilkan personel akan memberikan suatu keadilan yang nantinya berujung pada produktivitas organisasi, sehingga harus diterapkan sistem penilaian yang jelas, transparan dan kredibel serta bertanggung jawab. Penilaian yang asal–asalan atau tidak ada standar penilaian yang jelas dinamisasi organisasi kurang tampak, karena semua personel beranggapan kerja baik atau buruk sama–sama tidak ada pengaruhnya. Hal tersebut jelas akan sangat merugikan organisasi, kedepan dalam mengembangkan agar lebih maju nantinya.

Kesadaran terhadap perubahan paradigma di dalam tubuh Kepolisian Negara Republik Indonesia, cukup mendapat perhatian besar mulai dari pucuk pimpinan hingga bawahan yang menjadi ujung tombak. Melihat  akan arti pentingnya kualitas kehidupan lingkungan kerja, maka pimpinan Polri perlu menyiapkan suatu perubahan mendasar sangatlah diperlukan dalam mengelola Sumber Daya Manusia di dalam tubuh Polri

Kualitas kehidupan kerja merupakan esensi dari upaya Polri dalam meningkatkan produktivitas. Karena peningkatan teknik dan teknologi kerja saja tidak akan dapat berjalan tanpa didukung oleh kualitas sumber daya manusia yang memadai. Sumber daya manusia merupakan elemen kunci dalam strategi penanganan serta pengendalian keamanan dan ketertiban masyarakat oleh Polri, dimana manajemen sumber daya manusia telah dihubungkan dengan elemen-elemen strategis lainnya dalam organisasi.

Aspek yang melekat pada manusia seperti keahlian, motivasi, sikap dan perilaku menjadi faktor kunci yang kritis untuk meningkatkan kualitas dan produktivitas kerja. Aspek pribadi manusia dalam organisasi Polri harus memperoleh perhatian dan perlakuan yang sama dari manajemen, dalam arti aspek penilaian prestasi kerja anggota Polri harus dilakukan dengan baik dan adil.

Salah satu syarat utama penilaian prestasi kerja yang baik adalah kemampuannya untuk memotivasi pegawai / anggota organisasi yang dinilai, hal ini dapat dicapai apabila penilaian prestasi kerja tersebut benar-benar valid, terpercaya (reliable) serta mampu membedakan mereka yang berprestasi baik dan buruk (reward and punishment), dilakukan secara konsisten, hasil penilaian dapat dipergunakan untuk berbagai keperluan pendidikan, kenaikan pangkat, maupun promosi jabatan. Pengukuran prestasi kerja  dalam lingkup organisasi Polri yang ada saat ini disebut sebagai Daftar Penilaian (DAPEN).

DAPEN sebagai alat ukur yang diharapkan mampu menilai prestasi kerja anggota pada masa lalu dan meramalkan hasil karya yang akan datang, DAPEN dituntut untuk mengakomodasi berbagai kriteria penilaian yang berisi titik-titik penting yang akan dinilai oleh seorang penilai. Berorientasi pada kinerja (excellence oriented) berbasis akan kompetensi individu, menjunjung tinggi nilai profesi (Integritas), sistem yang dapat ditelusuri jalurnya yang logis dan dapat diaudit mulai dari tingkat individu sampai Institusi Polri (akuntabilitas), keterbukaan, kepercayaan, menghargai keragaman dan perbedaan serta tidak diskriminatif (transparansi),  memiliki dasar pengetahuan dan pengakuan (kualifikasi), berbasis teknologi dan pengetahuan sesuai dengan tuntutan tugas Polri pada semua tingkat, memecahkan masalah dan mengambil keputusan yang sistematis (problem solver), dengan demikian akan menguatkan paradigma baru yang berisi nilai nilai kemandirian, keterbukaan dan profesionalisme.

DAPEN yang dipergunakan Polri saat ini dirasakan oleh berbagai pihak terkait memiliki banyak kelemahan, terutama menyangkut unsur objektivitasnya, tidak ada pengaruhnya pada pengembangan karier anggota, tidak dipergunakan untuk berbagai hal kecuali Diklat, bahkan  DAPEN  saat ini masih dirasakan nuansa ABRI yang kental (Dapen Perwira halaman 2, no. 17, halaman 6 no. 31, 33, 34, 35),  pada beberapa unsur penilaian belum mengalami perubahan sebagai Polri yang mandiri dengan peninjauan kembali dan penyempurnaan terhadap dasar / payung hukum yang menjadi acuan. Namun demikian  berbeda dengan Penilaian tingkat keberhasilan PNS Polri, dimana dalam rangka usaha menjamin objektivitasnya  pembinaan Pegawai Negeri Sipil berdasarkan sistem karier dan sistem prestasi kerja, telah mengacu pada Peraturan Pemerintah Republik Indonesia No. 10 Tahun 1979 tentang Penilaian Pelaksanaan Pekerjaan Pegawai Negeri Sipil dengan mengacu pada Pasal 5 ayat (2) Undang Undang Dasar 1945, dan Undang Undang Nomor 8 Tahun 1974 tentang Pokok Pokok Kepegawaian (Lembaran Negara Tahun 1974 Nomor 55, tambahan Lembaran Negara Nomor 3041), sebagai penyempurnaan terhadap Peraturan Pemerintah Nomor 10 Tahun 1952 tentang Daftar Pernyataan Kecakapan Untuk Pegawai Negeri  yang dipandang tidak sesuai lagi.

Berdasarkan uraian tersebut diatas dapat dirumuskan beberapa permasalahan bagaimana meningkatkan efektivitas penilaian Kinerja Personil Polres Subang Dalam Membangun Kompetensi Individu Guna Mendukung Pembinaan Karier ?

Selanjutnya pokok-pokok persoalan yang terkandung dalam permasalahan dan akan digambarkan serta dibahas secara rinci dalam taskap ini adalah sebagai berikut :

a.    Bagaimana membedakan personil yang berprestasi dengan yang tidak berprestasi ?

b.    Bagaimana mengetahui perkembangan kinerja personil pada tahun-tahun sebelumnya ?

c.    Bagaimana mengidentifikasi kompetensi personil dalam penempatan tugas sebagai pembinaan karier ?

Berkaitan dengan hal tersebut diatas, apabila kinerja personil tidak dapat dibedakan antara yang berprestasi dengan yang tidak berprestasi, maka dapat dipastikankan kalau visi sde SDM Polri dalam mewujudkan postur Polri yang Profesional, bermoral dan modern tidak akan terpenuhi.

Gambaran akan kompetensi kinerja yang tidak transparan pada tugas-tugas yang diemban sebelumnya, ini akan menyulitkan organisasi Polri dalam mengidentifikasi tugas-tugas dimasa yang akan datang sebagai tuntutan masyarakat dalam reformasi Polri di segala tuntutan baik struktural, instrumental maupun kultural.

1.2.      Maksud dan  Tujuan

a     Maksud penulisan Kertas Karya Akhir Perorangan (TASKAP) ini adalah untuk memperoleh data / informasi yang jelas dan sebenar-benarnya tentang upaya meningkatkan efektivitas penilaian Kinerja Personil Polres Subang Dalam Membangun Kompetensi Individu Guna Mendukung Pembinaan Karier.

b     Tujuan penulisan Kertas Karya Akhir Perorangan (TASKAP) ini sebagai masukan kepada pimpinan Polri pada umumnya dan Kapolres Subang pada  khususnya didalam meningkatkan efektivitas penilaian Kinerja Personil Dalam Membangun Kompetensi Individu Guna Mendukung Pembinaan Karier.

1.3.      Ruang Lingkup

Sebagaimana kita ketahui bersama, bahwa efektivitas yang ada saat ini masih sangatlah rendah sebagai akibat belum tersedianya instrumen penilaian kinerja maupun system yang mengkondisikan secara tepat (proper). Oleh sebab itu pembahasan penulisan Taskap ini menekankan kepada instrumen maupun system yang mengkondisikannya.    Penggunaan dimensi waktu dari Penilaian Kinerja Personil pada saat ini, masa lalu di Polres Subang dan faktor-faktor yang mempengaruhi, serta upaya penilaian kinerja yang diharapkan agar adanya pencatatan yang akurat terhadap prestasi kinerja secara terstandar dimana kompetensi personil dapat terpetakan dan pembinaan karier akan lebih mudah dan tepat sesuai kebutuhan Polri masa depan.

1.4.      Metode dan Pendekatan

a.    Metode yang digunakan untuk memperoleh data, bersifat deskriptif yaitu  menggambarkan data-data empirik dengan kondisi nyata yang ditemukan di lapangan dengan metode pengumpulan data, observasi, wawancara, daftar isian dan kajian perpustakaan. Analisis yaitu dengan mengadakan analisa terhadap data-data yang ditemukan di lapangan dengan membandingkan teori-teori yang berlaku normatif untuk pemecahan masalah.

Cara yang dapat ditempuh untuk mencari serta mengumpulkan data adalah melalui :

1)         Wawancara Mendalam (Indeepth interview)

Adalah Melaksanakan tanya jawab secara lebih mendalam terhadap Kapolres Subang, Kabagmin Polres Subang, Kanit Telematika Polres Subang, Bintara Bag Ops Polres Subang dan Bintara Polres  Subang.

2)         Wawancara (terbuka dan tertutup)

Memberikan kuesioner kepada Bintara / Brigadir Polres Subang untuk mengetahui tingkat kepahaman tentang Dapen .

3)         Data  Sekunder

Laporan Kesatuan terakhir yang dibuat oleh Polres saat wasrik Irwasda.

b.         Pendekatan dilakukan dengan studi kepustakaan, dimana penulis menggunakan referensi-referensi yang berkaitan dengan TASKAP yang ditulis.

1.5.      Sistematika

Tata urut dalam penulisan ini adalah mengacu pada Buku Penulisan Kertas Karya Akhir Perorangan (TASKAP) yang dikeluarkan oleh lembaga Pendidikan dan Latihan Polri Sekolah Lanjutan Perwira berdasarkan Surat Keputusan Ka Selapa Polri No. Pol Skep / 13 / IV / 2008 tanggal 7 April 2008. Adapun sistematika dalam penulisan Taskap ini terbagi dalam 7 (tujuh) bab yaitu :

a.    Pada bab I tentang pendahuluan, didalamnya menguraikan secara garis besar pokok bahasan penulisan yang akan dilaksanakan. Didalamnya berisi latar belakang permasalahan yang mengantar para pembaca mengetahui mengapa Penulis memilih judul tersebut dan beberapa persoalan yang telah dirumuskan dalam penulisan; kemudian disampaikan pula maksud dan tujuan. Agar penulis tidak meluas dan tetap berfokus pada pembahasan yang dikendaki, maka dibuat ruang lingkup. Dalam bab ini juga dikemukakan metode penelitian dan pendekatan serta sistematika yang secara ringkas mengemukakan isi masing-masing bab serta kaitan antara bab satu dengan bab lainnya, sehingga menjadi satu kesatuan yang bulat dan utuh dari penulisan, selanjutnya ditutup dengan pengertian.

b.    Bab II adalah landasan pemikiran dalam penulisan TASKAP, yang menjelaskan referensi-referensi baik dari dalam Polri sendiri pada landasan operasional maupun teori bebas yang mendukung pelaksanaan metode evaluasi kinerja sebagai jawaban atas kevakuman dari Penilaian Kinerja Personil.

c.    Bab III tentang kondisi Penilaian Kinerja Personil saat ini di Polres Subang berupa indeepth interview (wawancara mendalam) dengan petugas penyelenggaraan pembina SDM maupun Kapolres Subang, berikut gambaran tentang format Dapen baik Bintara dan Perwira.

d.    Bab IV berisi uraian tentang faktor-faktor yang mempengaruhi penyelenggaraan penilaian kinerja personil baik faktor internal maupun faktor eksternal. Pada faktor internal akan dibahas beberapa faktor yang berpengaruhi dengan berisikan kekuatan dan kelemahan penilaian kinerja personil di Polres Subang. Sedangkan faktor eksternal akan diuraikan beberapa faktor dari lingkungan strategis yang didalamnya berisikan peluang yang dapat dimanfaatkan dalam mendukung penilaian kinerja personil dan berbagai macam bentuk ancaman yang harus dihadapi.

e.    Bab V membahas tentang Penilaian kinerja personil yang diharapkan, didalamnya diuraikan upaya meningkatkan kinerja personel saat ini dan penghimpunan sampai mengetahui Kompetensi Individu Guna Mendukung Pembinaan Karier.

f.     Bab VI adalah konsepsi pemecahan masalah yang ada di Polres Subang, melalui kebijaksanaan dalam pembangunan  kekuatan dan bidang operasional. Strategi dan upaya-upaya yang dilakukan untuk dapat meningkatkan penilaian kinerja personel.

g    Bab VII yang merupakan bab penutup dari penulisan Kerta Karya Akhir Perorangan (TASKAP) akan disampaikan kesimpulan dari pembahasan yang telah dilakukan dan saran sebagai bahan masukan bagi pimpinan dalam menentukan kebijakan lebih lanjut.

1.6.     Pengertian

Untuk menghindari salah tafsir, perlu adanya persamaan persepsi, sehingga penulis merasa perlu menggemukakan beberapa pengertian yang berkaitan dengan TASKAP ini sebagai berikut :

a.    Meningkatkan

Meningkatkan adalah menaikkan (derajat, taraf dan sebagainya), mempertinggi, memperhebat (produksi, taraf) perihal atau cara melayani, service kemudahan. (Kamus Bahasa Indonesia Kontemporer, Edisi Kedua, Drs. Peter Salim 1995 )

b.    Efektivitas

Efektivitas adalah hal berkesan atau berpengaruh 2 kemujaraban, kemanjuran 3 Hal mulai berubah.(Kamus Bahasa Indonesia Kontemporer, Edisi Kedua, Drs. Peter Salim 1995 )

c.    Penilaian

Penilaian adalah proses, cara atau perbuatan menilai. (Kamus Bahasa Indonesia Kontemporer, Edisi Kedua, Drs. Peter Salim 1995 )

d.   Kinerja

Kinerja adalah sesuatu yang dicapai, kemampuan kerja (tentang peralatan) prestasi yang diperhatikan.   (Kamus Bahasa Indonesia Kontemporer, Edisi Kedua, Drs. Peter Salim 1995 )

e.    Personel

Personel adalah pegawai anak buah, awak kapal / anggota. (Kamus Bahasa Indonesia Kontemporer, Edisi Kedua, Drs. Peter Salim 1995 )

f.       Membangun

Membangun adalah bersifat memperbaiki, menegakkan gedung atau mendirikan bangunan.  (Kamus Bahasa Indonesia Kontemporer, Edisi Kedua, Drs. Peter Salim 1995 )

g.      kompetensi

Kompetensi adalah Kewenangan untuk memutuskan atau bertindak  (Kamus Bahasa Indonesia Kontemporer, Edisi Kedua, Drs. Peter Salim 1995 )

h.      Individu

Individu adalah pribadi orang, orang seorang; organisasi yang hidupnya berdiri sendiri. (Kamus Bahasa Indonesia Kontemporer, Edisi Kedua, Drs. Peter Salim 1995 )

i.       Mendukung

Mendukung adalah menggendong, membawa barang atau orang dipinggang 2  menyokong ; membantu bersama-sama. (Kamus Bahasa Indonesia Kontemporer, Edisi Kedua, Drs. Peter Salim 1995 )

j.       Pembinaan

Pembinaan adalah penyempurnaan, proses, cara, perbuatan membina (negara dsb).  (Kamus Bahasa Indonesia Kontemporer, Edisi Kedua, Drs. Peter Salim 1995 )

k.      Karier

Karier adalah Kemajuan dalam kehidupan, perkembangan dalam pekerjaan atau jabatan.  (Kamus Bahasa Indonesia Kontemporer, Edisi Kedua, Drs. Peter Salim 1995 )

l.       Penilaian Kinerja

Penilaian Kinerja adalah :

1)         Cara mengukur kontribusi individu kepada organisasi tempat mereka bekerja.  (Bernardin dan Russel (1993 : 379))

2)         Sebuah gambaran atau deskripsi yang sistematis tentang kekuatan dan kelemahan dari seseorang atau suatu kelompok. (Casio (1992 : 267))

3)         Evaluasi yang dilakukan secara periodik dan sistematik tentang prestasi kerja / jabatan seorang tenaga kerja, termasuk potensi pengembangannya. (Bambang Wahyudi (2002 : 101))

4)         Proses yang dipakai oleh organisasi untuk mengevaluasi  pelaksanaan kerja individu karyawan (Henry Simamora (338:2004))

m.     Kompetensi Individu

Kompetensi Individu adalah kompetensi organisasi yang diterapkan kepada setiap individu (http://www.portalhr.com/majalah/edisisebelumnya/ strategi/1id198.html)

n.      Pembinaan Karier

Pembinaan Karier adalah suatu upaya yang sistematik, terencana yang mencakup struktur dan proses yang menghasilkan keselarasan kompetensi dengan kebutuhan organisasi. (Web Site Departemen Hukum dan HAM)

BAB II

LANDASAN PEMIKIRAN

2.1. Umum

Dalam berbagai  pandangan   yang  terkait dengan terwujudnya Efektivitas penilaian kinerja Personil Polres Subang dalam membangun kompetensi individu guna mendukung pembinaan karier.

Dalam melakukan Standarisasi penilaian kinerja guna membangun kompetensi individu secara umum amat  terkait dengan metode evaluasi kinerja  yang dipergunakan sebagai bagian dari  manajemen kinerja yang ada.

Gambaran secara umum  Bab II ini dimulai dengan membahas tentang  pengertian manajemen kinerja, komponen komponen sistem manajemen kinerja, evaluasi kinerja yang meliputi pengertian dan metode evaluasi kinerja,  motivasi keberhasilan individu secara umum, motivasi insentif, serta motivasi dan efek  tindakan bersama terhadap upaya membangun karir anggota Polri sebagaimana dijelaskan pada sub bab berikut ini.

2.2     Landasan Operasional

a.     Bank Dunia dalam memberi arti Good Governance sebagai penyelenggaraan manajemen pembangunan yang sehat dan akuntabel. Di dalam mewujudkan masyarakat madani diperlukan penyelenggaraan negara yang bersih sebagaimana yang diatur di dalam TAP MPR No. XI Tahun 1998 tentang Penyelenggaraan Negara yang Bersih dan Bebas KKN, selanjutnya melalui Undang-Undang No. 28 Tahun 1999 tentang Penyelenggaraan Negara yang Bersih dan Bebas dari Korupsi, Kolusi dan Nepotisme dan berbagai undang-undang lainnya yang menuntut suatu pemerintahan yang bersih.

b. UU RI No. 2 tahun 2002 tentang Kepolisian Negara Republik Indonesia menyebutkan bahwa sasaran umum pembangunan nasional masa depan adalah terciptanya kualitas manusia dan masyarakat Indonesia yang maju dan mandiri dalam tatanan kehidupan masyarakat, bangsa dan negara.

c.     Mabes Polri, Grand Strategi Polri 2005 – 2025, Surat Keputusan Kepala Kepolisian Republik Indonesia No. Pol. : SKEP / 360 / VI / 2005 Tanggal 10 Juni 2005, yang menempatkan pembangunan pengembangan sumber daya Manusia tahun 2008 merupakan program nomor 1, dengan pengembangan kekuatan personel Polri, yang dapat menggambarkan peta kekuatan personel Polri.

d.    Mabes Polri, Peraturan Kepala Kepolisian Negara Republik Indonesia No. Pol : 7 Tahun 2006 Tentang Kode Etik Profesi Kepolisian Negara Republik Indonesia. Dan Peraturan Kepala Kepolisian Negara Republik Indonesia No. Pol : 8 Tahun 2006 Tentang  Organisasi dan Tata Kerja Komisi Kode Etik Kepolisian Negara Republik Indonesia.

e.    Keputusan Kapolri No. Pol: Kep / 74 / XI / 2003 tanggal Nopember 2003 tentang Lapis kewenangan, yang menyebutkan bahwa pengangkatan dalam jabatan AKBP ke bawah dilimpahkan kewenangannya kepada Kapolda kecuali jabatan Kapolres dan Jabatan AKBP Mantap / Eselon IIIA. Sedangkan dalam Kep / 54 / XII / 2004 Pasal 9 mengatur bahwa pengangkatan jabatan AKBP ke bawah merupakan kewenangan Kapolda (yg berarti termasuk jabatan Kapolres dan Jabatan AKBP eselon IIIA).

f.    Sutanto, Polri Menuju Era Baru Pacu Kinerja Tingkatkan Citra, Jakarta, Yayasan Pengembangan Kajian Ilmu kepolisian, 2005, halaman 54, mengatakan bahwa Sistem penilaian Kinerja dibuat dalam standardisasi dan formalisasi tugas Polri, hal itu akan mendorong produktivitas tugas-tugas kepolisian dengan sasaran yang akan dicapai berupa standar kinerja dan kontrak kinerja, dengan penjelasan sebagai berikut :

1)         Standar Kinerja, merupakan pernyataan tertulis yang menjelaskan seberapa baik sebuah pekerjaan harus dilakukan.

2)         Kontrak Kinerja, adalah suatu perjanjian yang dibuat antara seseorang dengan atasannya yang berisikan standar  kinerja yang harus dicapai dalam jangka panjang  maupun jangka pendek.

Hal lain yang menjadi perhatian dari buku ini adalah adanya penentuan kompetensi yang terbagi   dalam 2 bagian yaitu :

1)         Hard Competence, suatu pengetahuan dan kemampuan tehnis yang berkaitan dengan jabatan yang diembannya.

2)         Soft  Competence, suatu pengetahuan dan kemampuan yang berkaitan dalam hubungan manusia

2.3     Landasan Teori

a.    Manajemen Kinerja

Mengacu pada pendapat Robert Bacal (2002 : 3-4) pengertian manajemen kinerja dalam konteks ini adalah proses komunikasi yang berlangsung terus menerus, yang dilaksanakan berdasarkan kemitraan, antara seorang anggota Polri dengan penyelia langsungnya, yakni  atasan langsung yang berperan sebagai Penilai, dan atasan penilai lainnya.

Manajemen Kinerja Polri yang dimaksudkan dalam hal ini meliputi upaya membangun harapan yang jelas serta pemahaman tentang :

1)       Fungsi kerja esensial yang diharapkan dari para anggota Polri.

2)       Seberapa besar kontribusi pekerjaan anggota bagi pencapaian tujuan organisasi Polri.

3)       Apa arti konkretnya “melakukan pekerjaan dengan baik”.

4)       Bagaimana    anggota Polri dan penyelianya bekerja  sama untuk mempertahankan, memperbaiki, maupun mengembangkan kinerja  anggota yang sudah ada sekarang.

5)       Bagaimana prestasi kerja akan diukur.

6)       Mengenali berbagai hambatan kinerja dan mengatasinya.

Hal hal tersebut di atas menurut Robert Bacal secara keseluruhan merupakan sebuah sistem artinya memiliki sejumlah bagian yang semuanya harus diikutsertakan, kalau sistem manajemen kinerja ini hendak memberikan nilai tambah bagi organisasi, pimpinan maupun  anggota. Yang utama dalam hal ini adalah saling berbicara dan mendengarkan, dan kedua belah pihak sama sama belajar dan mengembangkan diri.

Selanjutnya Robert Bacal (2002 : 6) menyatakan bahwa sering kali para atasan / pimpinan menghadapi beberapa persoalan dalam pekerjaan antara lain:

1)    Senantiasa merasa  perlu membuat pengelolaan mikro (pengelolaan terhadap semua hal yang sekecil apapun) dan terlibat dalam semua hal untuk memastikan bahwa semuanya berjalan baik.

2)    Tidak pernah merasa cukup waktu dalam sehari kerja.

3)    Berhadapan dengan para anggota yang terlalu takut untuk mengambil berbagai keputusan yang seharusnya dapat mereka ambil sendiri.

4)    Kurangnya pemahaman para anggota tentang  pekerjaannya terutama tentang mengapa pekerjaan itu harus dilakukan.

5)    Tidak adanya  kesatuan pendapat diantara staf tentang siapa  yang harus mengerjakan apa dan siapa yang bertanggungjawab mengenai apa.

6)    Para anggota memberikan  informasi yang  terlalu    sedikit   kepada  atasan pada saat dibutuhkan.

7)    Terlambat   menemukan    masalah    untuk   dapat   mencegahnya berkembang lebih jauh.

8)    Kualitas kinerja yang rendah.

9)    Anggota mengulangi kesalahan yang sama.

Berdasarkan  persoalan yang ditemukan pada para pimpinan sedemikian rupa, meskipun manajemen kinerja tidak dapat memecahkan semua masalah, namun  manajemen kinerja berpotensi untuk memecahkan banyak masalah diantara masalah :

1)       Perlunya Mengurangi para pimpinan / atasan terlibat dalam semua hal (manajemen mikro).

2)       Menghemat waktu dengan membantu para anggota mengambil keputusan sendiri, dengan memastikan bahwa mereka memiliki  pengetahuan serta pemahaman yang diperlukan untuk mengambil keputusan dengan benar. Dengan demikian para pimpinan, atasan atau penyelia dapat  menghemat   waktu.

3)       Mengurangi  kesalahpahaman yang menghabiskan  waktu diantara  para  staf tentang siapa yang  bertanggung  jawab  atas  apa  yang   dilakukan pekerjaannya.

4)       Mengurangi frekuensi situasi di mana para pimpinan tidak memiliki informasi pada saat membutuhkannya.

5)       Mengurangi pelbagai  kesalahan  (dan terulangnya hal itu) dengan membantu anggota serta staf mengidentifikasikan sebab sebab terjadinya kesalahan ataupun inefisiensi.

Begitu halnya dengan para anggota di lapangan, pada umumnya para anggota juga memiliki persoalan yang tak kalah rumitnya  dengan mengacu pada apa yang dikatakan oleh Robert Bacal (2002 : 9) antara lain :

1)       Para anggota pada umumnya tidak  tahu  apakah  mereka  sudah  bekerja dengan baik dan  benar atau belum.

2)       Para anggota tidak tahu tingkat kewenangan yang mereka miliki.

3)       Para anggota tidak  memperoleh  penghargaan  atas  pekerjaan  yang dilakukan dengan baik.

4)       Para anggota tidak diberi kesempatan untuk mengembangkan  keahlian dan kemampuan baru.

5)       Para anggota sering kali menemukan bahwa pimpinan sudah sejak lama tidak puas akan hasil kerja seorang anggota.

6)       Para anggota tidak dapat mengambil keputusan sendiri.

7)       Para anggota seringkali merasa diatur sampai pada hal yang sekecil kecilnya (manajemen mikro).

8)       Para anggota tidak memiliki  sumber  daya  yang  diperlukan untuk melaksanakan  pekerjaan mereka.

Untuk mengatasi berbagai persoalan anggota sebagaimana dijelaskan di atas,  dengan menyediakan forum-forum terjadwal untuk mendiskusikan kemajuan kerja, sehingga para anggota dapat menerima umpan balik yang mereka perlukan untuk menilai seberapa jauh pencapaian mereka, dan mengetahui di mana posisi mereka. Komunikasi yang teratur ini akan memastikan bahwa para anggota merasa terbantu untuk mengerti apa yang seharusnya mereka kerjakan dan mengapa itu harus dikerjakan. Melalui Manajemen Kinerja memberikan kewenangan – kekuasaan untuk membuat keputusan sehari-hari, sehingga dapat menemukan cara meningkatkan kinerja, bahkan sekalipun pada saat itu tidak ada masalah dalam kinerja, dapat memberikan kesempatan bagi para anggota untuk mengembangkan keahlian dan kemampuan baru, lebih memungkinkan untuk mengenali rintangan-rintangan peningkatan kinerja seperti sumber daya yang tidak memadai. Singkatnya para anggota memperoleh keuntungan dari pemahaman yang lebih baik mengenai pekerjaan dan tanggung jawab kerja mereka, kalau mereka tahu batas-batas yang melingkupi mereka.

Adapun hal yang dapat diperoleh organisasi melalui pemahaman manajemen kinerja, dalam hal ini Organisasi Polri dapat bekerja lebih efektif bila tujuan-tujuan organisasi, unit-unit kerja yang lebih kecil dan tanggung jawab kerja setiap anggota semuanya terhubungkan, dan memahami bagaimana pekerjaan setiap anggota memberikan kontribusi bagi keberhasilan organisasi, dan pada akhirnya semangat dan produktivitas individu maupun organisasi akan meningkat. Organisasi Polri dapat menyatukan semua bagiannya untuk mencapai sebuah tujuan tertentu.  Manajemen kinerja merupakan  kunci untuk membuat rangkaian ini terlihat jelas oleh semua orang.

Sebuah manajemen kinerja yang disusun dengan baik mencakup dokumentasi masalah-masalah kinerja yang dibuat secara teratur, meliputi pencatatan bagaimana masalah masalah kinerja ini dikomunikasikan kepada anggota yang bersangkutan dan mencatat semua langkah positif yang diambil untuk memperbaiki keadaan tersebut,  akan sangat penting bagi proses pengawasan maupun pemeriksaan yang dilakukan dalam Organisasi Polri.

b.   Manajemen Kinerja Yang Efektif

Manajemen kinerja yang efektif adalah sebuah proses yang membantu organisasi untuk mencapai tujuan jangka panjang dan jangka pendeknya dengan membantu pimpinan / atasan dan anggota melakukan pekerjaannya / tugasnya dengan cara yang semakin baik yang dipengaruhi oleh berbagai faktor sebagai  berikut.

1)      Faktor faktor yang diperlukan Organisasi untuk mencapai sukses

a)       Organisasi memerlukan suatu cara untuk mengkoordinir pekerjaan unit-unit mereka (bagian, satuan, unit) agar semuanya dapat diarahkan pada tujuan-tujuan dan sasaran yang sama.

b)       Organisasi memerlukan suatu cara untuk mengidentifikasikan rintangan pada saat mereka muncul, menemukan masalah sejak dini, dan mencegah masalah tersebut berkembang.  Rintangan itu adalah individu (anggota staf) yang tidak memiliki keahlian yang diperlukan atau berhubungan dengan sistem (alur kerja yang dirancang secara buruk atau terlalu birokratis) semuanya perlu dikenali dan ditangani sesegera mungkin.

c)       Organisasi memerlukan suatu cara untuk menyesuaikan diri dengan berbagai persyaratan hukum yang berlaku tentang perburuhan, agar dapat terlindung dari pelbagai tuntutan hukum.

d)       Organisasi memerlukan suatu cara mengumpulkan informasi yang diperlukan untuk mengambil keputusan keputusan penting di bidang sumber daya manusia. Siapa yang perlu dipromosikan ? Bidang bidang khusus apa saja yang memerlukan pelatihan ?

e)       Organisasi memerlukan suatu cara meningkatkan kemampuan para personilnya secara berkesinambungan (baik pimpinan maupun anggota) agar mereka dapat membantu organisasi untuk menjadi lebih kompetitif.

2)      Faktor Faktor yang Diperlukan Pimpinan / Atasan untuk mencapai Sukses

a)       Para pimpinan memerlukan informasi tentang apa yang terjadi dalam organisasinya, apa saja yang berjalan lancar, apa saja yang berjalan kurang lancar, status jadwal  kegiatan, secara tepat (tidak terlalu banyak, tidak terlalu sedikit) saat diperlukannya (tidak terlalu dini, tidak pula terlalu terlambat).

b)       Untuk membantu para staf agar dapat meningkatkan diri, pimpinan memerlukan informasi tentang seberapa baiknya tiap anggota staf melakukan pekerjaannya dan bagaimana mereka dapat meningkatkan diri. Kalau kinerja mereka memang buruk, Atasan  perlu tahu mengapa itu terjadi.

c)       Seperti halnya organisasi, atasan /pimpinan memerlukan suatu cara untuk mengarahkan semua anggota pada tujuan dan sasaran yang sama, dan untuk mengkoordinasikan daya upaya mereka agar mencapai tujuan-tujuan tersebut.

d)       Pimpinan memerlukan suatu cara untuk membantu anggota agar merasa dimotivasi dan dihargai. Ini berarti memiliki cara untuk mengenali kinerja yang baik dan untuk membantu semua mencapai sukses.

e)       Pimpinan memerlukan cara untuk mengkomunikasi-kan apa yang diharapkan dalam pekerjaan pada para anggota, apa yang penting dan apa yang kurang penting, dan keputusan-keputusan apa yang dapat diambil sendiri oleh anggota.

f)       Pimpinan perlu memiliki suatu metode untuk mendokumentasikan permasalahan kinerja. Ada dua alasan yaitu pertama, kalau pimpinan tidak dapat menjabarkan masalah kinerja secara spesifik, kecil kemungkinan bagi mereka untuk dapat membantu para anggota meningkatkan diri. Kedua, pimpinan dapat diharapkan untuk mempertanggungjawabkan suatu tindakan disipliner dengan menggunakan data yang akurat dan spesifik tentang permasalahan di bidang kinerja atau pelanggaran terhadap peraturan kerja.

3)      Faktor-Faktor yang Diperlukan Anggota untuk mencapai Sukses

a)       Anggota  perlu tahu pekerjaan apa yang diharapkan dari mereka, kapan itu dikerjakan, dan seberapa baiknya. Kalau mereka tidak tahu bagaimana mereka bisa berhasil membangun kariernya.

b)       Anggota memerlukan umpan balik yang spesifik dan teratur tentang kinerja mereka. Mereka perlu tahu dimana mereka telah bekerja dengan baik dan di mana pula mereka harus lebih meningkatkan diri. Kalau mereka tidak tahu apa yang harus mereka pertahankan dan apa yang perlu mereka ubah, bagaimana mereka menjadi lebih baik.

c)       Para Anggota perlu mengerti apa dan bagaimana hubungan  antara pekerjaan mereka dan pekerjaan orang lain, sasaran unit kerja mereka dan misi keseluruhan, serta cita-cita organisasi.  Hal ini akan memberi motivasi besar pada mereka karena mereka telah menjadi bagian dari sebuah cita-cita yang besar dan mereka telah membantu pencapaian cita-cita itu.

d)       Para anggota perlu memainkan peran aktif dalam mendefinisikan kembali pekerjaannya. Pertama, melakukan hal tersebut itu memberikan motivasi. Kedua, para anggota terutama yang berpengalaman, lebih tahu tentang pekerjaannya daripada orang lain dan sering kali tahu bagaimana sebaiknya menghindarkan  kendala bagi kesuksesan mereka.

e)       Para anggota perlu tahu batas kewenangannya. Bilamana mereka tahu keputusan apa yang bisa mereka ambil sendiri, keputusan apa yang perlu melibatkan orang lain, dan keputusan yang bagaimana yang bersifat manajerial, mereka dapat bekerja dengan penuh percaya diri. Pengetahuan ini juga mempercepat berjalannya proses.

f)       Para anggota perlu mendapat kesempatan untuk mengembangkan keahlian mereka secara berkelanjutan. Seorang anggota yang belajar berbagai hal baru dan menerapkannya dalam pekerjaan akan lebih mungkin untuk bertahan pada pekerjaannya dan akan lebih termotivasi.

c.   Kriteria Manajemen Kinerja

Manajemen kinerja yang efektif bagi organisasi, pimpinan maupun anggota Polri untuk mencapai kesuksesan membangun karir anggota, dengan mengacu pada pendapat Robert Bacal (2002 : 25-26) antara lain harus merupakan :

1)       Suatu cara  untuk  mengkoordinasikan kerja agar tujuan dan sasaran  organisasi, unit kerja, dan para anggota dapat diarahkan pada titik  yang sama.

2)       Suatu cara untuk mengidentifikasikan masalah dalam proses proses  yang menghalangi organisasi untuk menjadi lebih efektif.

3)       Suatu cara untuk mendokumentasikan masalah-masalah kinerja untuk  membantu perusahaan mematuhi segenap peraturan dan ketentuan hukum (dan menunjukkan kepatuhan itu) untuk menghindari tuntutan dan ketidak puasan hukum, serta untuk digunakan sebagai alat bukti bilamana perlu.

4)       Informasi untuk membuat keputusan-keputusan tentang promosi, strategi pengembangan anggota dan pelatihan.

5)       Informasi agar pimpinan  dan   penyelia   dapat   mencegah   terjadinya masalah, membantu para staf melakukan pekerjaan mereka, mengkoordinasikan kerja dan memberikan laporan kepada pimpinan mereka secara lengkap dan menguasai persoalan.

6)       Suatu cara bagi para manajer untuk bekerja sama dengan para anggota, dalam mengidentifikasikan wilayah permasalahan, mendiagnosis penyebabnya, dan mengambil tindakan untuk menyelesaikan masalah tersebut.

7)       Suatu cara untuk mengkoordinir semua anggota  yang bertanggung  jawab pada seorang pimpinan yang sama.

8)       Suatu metode untuk memberikan umpan balik secara berkala dan terus menerus kepada para anggota, dengan cara yang mendukung motivasi mereka.

9)       Suatu cara untuk mencegah terjadinya kesalahan-kesalahan, dengan memberikan penjelasan tentang apa yang diharapkan dalam kerja, menanamkan pemahaman bersama tentang apa yang boleh , dan tidak boleh dikerjakan sendiri oleh anggota, serta menunjukkan apa dan bagaimana kedudukan pekerjaan para anggota itu dalam gambaran yang menyeluruh.

10)     Suatu cara untuk merencanakan berbagai aktivitas pengembangan diri dan pelatihan anggota.

11)     Sistem manajemen kinerja harus bersifat praktis antara lain :

a)       Sistem itu harus sesederhana mungkin.

b)       Hendaknya hanya diperlukan sesedikit mungkin pekerjaan  administrasi dan birokrasi.

b)       Hendaknya hanya diperlukan sesedikit mungkin investasi waktu.

c)       Kenyamanan  haruslah  diusahakan  semaksimal  mungkin, atau  setidaknya, ketidaknyamanan harus dibuat seminimal mungkin.

d)       Harus dapat memenuhi kebutuhan para pimpinan, anggota dan organisasi. Namun demikian bila para pimpinan dan anggota menganggap hal tersebut diatas sebagai membuang waktu saja, maka sistem itu tidak akan  efektif.

d.   Komponen Sistem Manajemen Kinerja

1)      Perencanaan Kinerja

Perencanaan kinerja merupakan titik awal yang biasa digunakan oleh anggota dan pimpinan untuk memulai proses manajemen kinerja dilakukan.  Perencanaan kinerja dilakukan untuk periode satu tahunan, tetapi dapat ditinjau kembali selama proses satu tahunan itu berjalan. Pada akhir perencanaan kinerja, baik anggota maupun pimpinan harus sudah dapat menjawab pertanyaan-pertanyaan berikut ini dengan cara yang sama :

a)       Apa tanggung jawab terbesar anggota untuk tahun ini ?

b)       Bagaimana bisa tahu tentang berhasil tidaknya anggota  tersebut ?

c)       Kalau sesuai, bilamanakah anggota tersebut harus mengemban tanggung jawab itu (misalnya pada tugas tugas yang spesifik baik di pembinaan, operasional maupun di pendidikan) ?

d)       Seberapa  jauh  tingkat  kewenangan   yang  dimiliki oleh anggota sehubungan dengan tugas-tugas pekerjaannya ?

e)       Manakah tanggung jawab kerja yang paling penting dan mana pula yang kurang penting ?

f)       Seberapa besar kontribusi tanggung jawab anggota tersebut bagi kesatuan fungsinya, unit kerjanya  ataupun bagi Polri ?

g)       Mengapa anggota melakukan apa yang dikerjakannya ?

h)       Bagaimana  pimpinan / atasan  dapat membantu anggota menyelesaikan tugasnya ?

i)        Bagaimana pimpinan / atasan dan anggota akan bekerja sama mengatasi kendala apapun yang muncul.

j)       Apakah anggota perlu mengembangkan keahlian / kemampuan baru untuk menyelesaikan tugasnya (perencanaan pengembangan) ?

k)       Bagaimana pimpinan / atasan dan anggota akan   berkomunikasi tentang berbagai tugas dalam pekerjaannya sepanjang tahun yang direncanakan itu, untuk mencegah timbulnya masalah dan menjaga agar tidak ketinggalan informasi ?

Keseluruhan perencanaan kinerja sebagaimana disebutkan di atas dituliskan dalam bentuk tujuan, sasaran, dan standar yang akan dicapai oleh anggota.

2)      Komunikasi Kinerja

Komunikasi Kinerja merupakan proses dua arah dalam manajemen kinerja untuk menganalisa kemajuan, mengidentifikasi kendala bagi anggota dan memberi informasi yang diperlukan untuk mencapai sukses bagi kedua belah pihak, memberi jalan untuk bekerja sama mencegah timbulnya masalah, menyelesaikan masalah yang terjadi, serta merevisi tanggung jawab kerja sebagaimana yang sering diperlukan di tempat kerja.

Metode yang biasa dipakai dalam komunikasi kinerja antara lain :

a)       Pertemuan status report singkat bulanan atau mingguan dengan setiap anggota.

b)       Pertemuan kelompok  berkala, di mana setiap anggota melaporkan  status pekerjaan ataupun proyek / kegiatan mereka ataupun fungsi mereka.

c)       Status  report    singkat    yang   tertulis  secara  berkala dari setiap anggota.

d)       Komunikasi  informal  (pimpinan berkeliling dan bercakap- cakap dengan setiap anggota).

e)       Komunikasi khusus saat masalah timbul, atas kehendak anggota.

3)      Pengumpulan Data, Pengamatan dan Dokumentasi

Pengumpulan  data  adalah  sebuah  proses manajemen kinerja untuk mendapatkan informasi yang relevan bagi perbaikan dan pengembangan, baik secara  individual maupun   organisasi. Pengamatan  adalah sebuah cara   mengumpulkan  data. Dokumentasi   adalah proses  mencatat  data yang  dikumpulkan  agar siap dipakai, sehingga tidak hilang.

Proses pengumpulan data, pengamatan, dan dokumentasi harus dilaksanakan berdasarkan apa yang dianggap praktis dan realistis ditempat kerja. Berikut ini ada beberapa metode yang sering dipergunakan para pimpinan:

a)       Pengamatan berkala dengan berjalan-jalan keliling (informal).

b)       Mengumpulkan  data  dan  informasi   dari     tiap    anggota    dalam  pertemuan status review.

c)       Mengkaji ulang pekerjaan yang dilaksanakan anggota.

d)       Mengumpulkan data aktual (seperti berapa lama waktu yang dipakai untuk melayani masyarakat, waktu untuk mengembangkan berbagai ketrampilan dan lain lain).

e)       Meminta informasi (tentang keberhasilan / masalah) pada pertemuan staf.

Hal yang utama dalam mengumpulkan data dan dokumentasi adalah untuk perbaikan dan pengembangan organisasional dan individual, untuk memecahkan masalah diperlukan identifikasi dan memahaminya, serta untuk melindungi baik anggota maupun pimpinan pada saat terjadi perselisihan.

4)      Pertemuan Evaluasi Kinerja

Proses evaluasi  kinerja  dalam  sistem  manajemen   kinerja pada intinya memberikan :

a)       Umpan  balik   yang  bersifat  formal, teratur, dan    tercatat kepada anggota.

b)       Dokumentasi untuk  arsip personalia yang  mungkin dapat dipergunakan untuk menentukan kenaikan pangkat, tindakan disipliner, dan lain lain.

c)       Suatu kesempatan untuk mengidentifikasikan bagaimana   kinerja dapat ditingkatkan, bagaimanapun keadaannya saat ini.

d)       Suatu kesempatan untuk mengenali apa  yang  merupakan kekuatan  dan keberhasilan.

e)       Suatu batu loncatan bagi perencanaan kinerja  untuk tahun selanjutnya.

f)       Informasi tentang  bagaimana  anggota  dapat berkembang lebih jauh.

g)       Suatu kesempatan bagi seorang manajer untuk   mengidentifikasikan cara-cara tambahan untuk membantu     anggota di masa depan.

h)       Suatu kesempatan untuk mengidentifikasikan  proses  proses dan prosedur yang tidak efektif serta terlalu mahal.

5)      Diagnosis Kinerja Dan Bimbingan

Diagnosis kinerja dalam manajemen kinerja merupakan proses pemecahan masalah dan komunikasi yang digunakan untuk mengidentifikasikan penyebab dasar yang sebenarnya dari permasalahan atau kegagalan kinerja, bagi perseorangan, suatu bagian, atau bahkan keseluruhan organisasi.

Bimbingan dalam manajemen kinerja merupakan suatu proses di mana seseorang yang lebih berpengetahuan mengenai suatu hal, bekerja dengan seorang anggota untuk membantunya mengembangkan pengetahuan dan keahlian dalam rangka meningkatkan kinerja.

e.    Metode Evaluasi Kinerja

Evaluasi kinerja adalah proses untuk menaksir dan mengevaluasi   kinerja perseorangan. Proses ini adalah sebuah jawaban bagi sebuah pertanyaan sederhana “seberapa baikkah kinerja seorang karyawan / anggota selama jangka waktu tertentu”?  Evaluasi kinerja hanyalah salah satu bagian dari manajemen kinerja, bukan keseluruhannya. Manajemen kinerja meliputi juga membuat perencanaan, mendiagnosis masalah, mengidentifikasi kendala-kendala kinerja, dan mengembangkan staf.

Kinerja seseorang ditentukan oleh beberapa faktor individual, seperti kemampuan dan upaya,  juga oleh faktor faktor di luar kendali langsung diri individu, seperti keputusan yang diambil orang lain, sumber daya yang tersedia bagi individu, sistem di mana individu bekerja, dan seterusnya.

Bila memandang evaluasi kinerja sebagai alat peningkatan, dan bukan sebagai keputusan terakhir, maka lebih besar kemungkinan untuk mengenali masalah yang sebenarnya, dan menghindari tindakan menyalahkan atau memberi imbalan pada seseorang untuk hal-hal yang ada di luar kendalinya. Dengan demikian setiap orang akan memperoleh keuntungannya.

Ada tiga metode evaluasi kinerja yaitu : penilaian (rating), peringkat (rangking) dan berdasarkan tujuan (objective-based). Ketiga pendekatan ini memiliki keterbatasan yang sama, namun saat meneliti kinerja perorangan perlu selalu dipertimbangkan konteksnya, melakukan diagnosis yang sebaik-baiknya tentang mengapa muncul masalah, dan tidak terlalu cepat mengambil keputusan.

1)    Sistem Penilaian (Rating System)

Sistem penilaian ini sangat umum, dan merupakan cara yang paling  popular untuk menilai kinerja. Sistem Penilaian (rating system) paling tepat dideskripsikan sebagai buku rapor tempat kerja. Sistem ini terdiri dari dua bagian yakni : suatu daftar karakteristik, bidang, ataupun perilaku yang akan dinilai dan sebuah skala ataupun cara lain untuk menunjukkan tingkat kinerja dari tiap halnya. Bagian skalanya mirip dengan sistem penilaian di sekolah atau perkuliahan (yaitu A, B, C, D, E, F) hanya saja dapat menggunakan angka atau kata-kata bukan huruf. Kalau huruf atau angka dipergunakan, huruf dan angka itu biasanya dihubungkan dengan suatu poin dalam sebuah skala (contohnya : tidak pernah, kadang-kadang, biasanya, selalu).

Sistem penilaian dipergunakan untuk menciptakan keseragaman dan konsistensi dalam proses evaluasi kinerja. Biasanya bagian sumber daya manusia atau personalia memberikan formulir standar kepada para manajer suatu pendekatan “satu ukuran pas untuk semua” sehingga semua orang di dalam suatu institusi itu akan dinilai kinerjanya dengan cara yang sama.

Siapa yang melakukan penilaian (rating) ? Hal ini bisa dilaksanakan secara bervariasi. Ada atasan yang menilai sendiri bawahannya. Ada juga atasan yang menyuruh anggota menilai diri mereka sendiri dan menggunakan penilaian itu. Ada lagi yang melakukan keduanya dan membandingkan kedua taksiran tersebut, untuk akhirnya sampai pada taksiran berimbang. Bagaimanapun penilaian itu dilakukan, baik Atasan (penilai) maupun karyawan (anggota yang dinilai) menandatangani formulir yang telah diisi lengkap.

a)      Kekuatan Sistem Penilaian

Kekuatan sistem penilaian antara lain : kewajiban penilaian ini dapat diselesaikan dengan cepat dan dengan upaya seringan mungkin. Seorang manajer atau pimpinan dapat menyelesaikan formulir penilaian khas selama beberapa menit saja dan mengirimkannya untuk memenuhi permintaan dari bagian sumber daya manusia. Sebagian besar pimpinan dan anggota  sudah amat kenal dengan pendekatan “buku rapor” ini. Sistem penilaian ini sederhana dan intuitif sekali setidaknya secara sepintas. Sistem ini memungkinkan penggunaan satu sistem saja di seluruh jenis pekerjaan dan bagian institusi, suatu standarisasi yang menarik bagi orang-orang dibagian sumber daya manusia.

b)      Kelemahan Sistem Penilaian

Kelemahan sistem penilaian ini pada dasarnya berasal dari kekuatannya. Karena sistem penilaian ini mudah digunakan, sederhana, dan terstandarisasi, mudah sekali para pimpinan melupakan mengapa mereka melaksanakan penilaian tersebut. Mereka melakukan itu sekedar untuk menyelesaikannya cepat-cepat. Seorang pimpinan dapat menyelesaikan sebuah formulir penilaian dalam sepuluh sampai lima belas menit, tetapi kalau itu saja yang dilakukan seorang pimpinan maka mungkin sekali akan lebih banyak kerugian yang ditimbulkan ketimbang keuntungannya. Alasannya adalah bahwa tujuan dari penilaian hendaknya bukan sekedar mengisi lengkap formulir tersebut, tetapi bekerja sama dengan anggota untuk meningkatkan kinerja. Tidak ada formulir dengan sendirinya akan membantu untuk melakukan hal itu. Sistem penilaian yang sederhana membuat pimpinan mudah melupakan hal ini.

(1)     Sistem   penilaian  pada   umumnya tidak    memberikan  penilaian  yang  objektif tentang kinerja  yang dapat dengan mudah disetujui  bersama oleh pimpinan dan anggota. Kriteria yang   dipergunakan biasanya amat samar dan kurang tepat. Tidak menunjukkan kreativitas dan inisiatif. Skala yang dipergunakan tidak jelas apa artinya kadang – kadang dan apa artinya secara konsisten.

(2)     Sistem penilaian tidak memberikan umpan   balik  yang cukup spesifik untuk membantu anggota meningkatkan kinerja mereka. Contoh seorang anggota dinilai kadang-kadang (di bawah rata-rata) dalam hal kreativitas dan inisiatif, hal ini tidak memberitahukan pada anggota tentang bagaimana harus meningkatkan diri. Penilaian itu tidak memberitahukan pada anggota bagaimana mengatasi masalah yang dihadapi. Perlu dipertimbangkan bahwa penilaian tahunan tidak cukup tepat waktu untuk membantu anggota meningkatkan dirinya.Memberikan penilaian sekali setahun berfokus pada melihat ke belakang, dan bukan pada memecahkan ataupun mencegah timbulnya masalah.

(3)     Sistem penilaian pada banyak situasi tidak memberikan cukup dokumentasi untuk   meyakinkan banyak pihak tentang  pengambilan  tindakan  disipliner yang diambil  sudah cukup adil, valid dan objektif.

c)      Cara   Agar  Sistem Penilaian Mampu  Meningkatkan Kinerja

(1)     Lengkapi  sistem  penilaian  dengan  diskusi-diskusi berkala dengan setiap anggota mengenai  bagaimana pekerjaan mereka berlangsung. Jangan menunggu  hingga review  tahunan untuk membahas    pelbagai  masalah yang timbul.

(2)     Lengkapi formulir ataupun lembaran penilaian dengan suatu cara memberikan komentar singkat tentang setiap halnya. Kalau penilaiannya rendah, jelaskan / terangkan mengapa. Kalau tinggi, jelaskan / terangkan apa yang telah dilakukan dengan baik oleh orang yang bersangkutan.

(3)     Pertegas  selalu  arti setiap  pokok  penilaian    sebelum diberi penilaian. Diskusikan pengertian pimpinan tentang  artinya  dan  tanyakan pada anggota apa pengertian  mereka mengenai hal itu.

(4)     Berikan  penilaian bersama  dengan  masing-masing anggota. Rundingkan penilaian itu untuk mencapai kesepakatan apabila mungkin. Libatkan staf dalam diskusi tersebut. Jangan hanya sekedar memberi keputusan saja.

(5)     Jangan  hanya  berhenti  pada memberi penilaian saja.  Bagaimanapun pimpinan memberikan penilaian terhadap sesuatu hal, sebuah pertanyaan besar yang harus dijawab adalah : “Apa yang menurut anda perlu ditingkatkan sehubungan dengan hal ini dalam satu tahun ke depan ?” pertanyaan lainnya adalah : “Apa  yang bisa saya atau kita berdua lakukan untuk membantu anda meningkatkan diri ?“

(6)     Ingatlah selalu  bahwa kebanyakan penilai bersifat subjektif dan tidak dapat dipakai untuk mengukur segala sesuatu dengan tepat. Perhatikanlah penilaian secara serius.

(7)     Bila seorang pimpinan / penilai diperintahkan untuk menggunakan sistem penilaian (rating system), lengkapilah sistem tersebut dengan berbagai alat lain yang diambil dari pendekatan yang lebih objektif. Banyak cara yang baik untuk mempersiapkan staf menghadapi pertemuan evaluasi. Keahlian dalam hubungan interpersonal dapat membantu menempatkan pimpinan dan anggota pada pihak yang sama. Teknik-teknik diagnostik dapat memastikan bahwa seorang penilai tidak akan melihat hanya pada kinerja perorangan saja, tetapi juga pada kendala kendala di dalam suatu sistem. Dengan menggunakan keahlian dan teknik semacam itu maka penilai dapat mengatasi cacat-cacat dasar pendekatan penilaian ini.

2)      Sistem Peringkat  (Ranking System)

Sistem peringkat merupakan suatu metode  memperbandingkan orang satu sama lain dan menentukan apakah seseorang lebih baik, setara ataupun lebih buruk dibandingkan rekan sekerjanya. Hal ini dilakukan berdasarkan suatu kriteria yang sudah ditentukan sebelumnya tiap fungsi.

a)      Kekuatan

Dalam waktu singkat sistem peringkat dapat merangsang orang untuk bekerja lebih keras agar menduduki peringkat teratas. Tetapi sistem ini juga dapat merangsang orang secara pasif maupun aktif mengganggu pekerjaan orang lain.

b)      Kelemahan

Sistem peringkat memiliki potensi menyebabkan efek samping yang tidak diinginkan. Karena sistem peringkat ini memperbandingkan rekan-rekan sekerja, sistem tersebut memaksa orang untuk bersaing satu sama lain dalam arti kata yang sebenarnya.

Ada dua cara bagi seorang pegawai untuk mendapat peringkat yang lebih tinggi dibandingkan rekan sekerjanya.

(1)     Dengan menunjukkan kinerja yang  lebih  baik dan menghasilkan lebih banyak prestasi.

(2)     Membuat rekan sekerja (pesaing) nya   menghasilkan kinerja yang lebih buruk dan mencapai prestasi yang lebih sedikit dibandingkan dirinya. Terutama bila dikaitkan dengan imbalan uang, memberikan dorongan pada para karyawan untuk menginginkan rekan-rekan sekerja mereka menampilkan kinerja yang kurang baik.

Sistem ini memiliki banyak cacat seperti yang dimiliki sistem penilaian. Kriteria yang dipakai seringkali samar, walaupun pemberian peringkat ini dapat didasarkan pada ukuran-ukuran yang objektif, seringkali peringkatnya sendiri amat subjektif sifatnya.

3)      Evaluasi Berdasarkan Tujuan dan Standar (Objective-based Evaluation)

Cara terbaik untuk mengevaluasi kinerja adalah dengan menggunakan tujuan, standar ataupun target. Perencanaan kinerja sebaiknya mencakup penerapan target-target bagi tiap anggota. Komunikasi yang berkesinambungan sebaiknya berfokus pada perkembangan kearah pencapaian target-target tersebut, pengidentifikasian masalah dan penanggulangannya

Evaluasi  berdasarkan tujuan mengukur kinerja seseorang berdasarkan standar atau pun target yang dirundingkan secara perorangan. Sasaran serta standar yang ditetapkan semasa perencanaan kinerja itu ditulis untuk dapat diukur secara objektif.

Sasaran dan standar itu ditetapkan secara perorangan agar memiliki fleksibilitas yang mencerminkan tingkat perkembangan serta kemampuan setiap karyawan.

Selama proses perencanaan kinerja, pimpinan dan anggota bersama-sama menyusun kriteria tiap fungsi mengenai tujuan, sasaran (target), dan standar-standar. Pada saat evaluasi (tiap satu tahunan atau waktu tertentu) pimpinan dan anggota meneliti setiap target ataupun standar untuk menentukan apakah anggota telah berhasil mencapai semuanya itu. Kalau target dan standar tersebut jelas dan dipahami dengan baik, maka proses ini biasanya berjalan lancar. Tetapi poin yang terpenting adalah evaluasi berdasarkan sasaran ini bukanlah sekadar demi evaluasi saja. Evaluasi ini memberikan dasar pada pimpinan dan anggota untuk membahas kinerja manapun yang tidak memenuhi tujuan tersebut, untuk mendiagnosis masalah apapun yang menyebabkannya, dan menemukan gagasan-gagasan guna meminimalisir permasalahan tersebut.

a)      Keuntungannya

(1)     Sistem ini mempermudah hubungan antara tujuan      perorangan dan tujuan unit kerja.

(2)     Sistem ini mengurangi kemungkinan terjadinya ketidak-sepakatan selama pertemuan evaluasi kalau standar dan sasaran ditulis dengan baik selama proses perencanaan kinerja.

(3)     Sistem  ini  lebih  mungkin  menempatkan  pimpinan dan  anggota dipihak yang sama.

(4)     Sistem   ini   merupakan   pendekatan   terhadap  evaluasi kinerja yang paling mudah dibela secara hukum.

b)      Kerugian

(1)     Memakan waktu yang lebih banyak dibandingkan sistem yang lain, karena perlunya menginventarisasi waktu di muka untuk melakukan perencanaan kinerja.

(2)     Sistem ini meminta agar pimpinan  dan anggota mengembangkan  keahlian dalam menuliskan serta standar yang penting dan dapat diukur. Dapat menimbulkan  lebih banyak  pekerjaan  administrasi ketimbang sistem lain.

(3)     Seperti sistem manapun yang lain dapat disalahgunakan atau digunakan secara sambil lalu saja oleh para pimpinan yang lupa pada tujuan mereka melaksanakan evaluasi ini.

f.   Motivasi Keberhasilan Individu

1)      Umum

Motivasi pada umumnya melibatkan banyak dimensi karena motivasi berkaitan dengan martabat manusia  dalam segala dimensinya seperti perasaan, tuntutan (kebutuhan-kebutuhan /needs), beban dan kemampuan. Karena itu konsep apa, mengapa, dan bagaimana motivasi harus dipahami oleh semua orang yang menduduki posisi pimpinan, administrator  sebagai prasyarat untuk menciptakan lembaga yang efektif.

Secara umum ada berbagai cara yang dapat dilakukan para administrator atau pimpinan untuk membangkitkan motivasi bawahan dalam proses kerja. Berikut ini ada beberapa hal yang sering dipergunakan untuk mempertinggi motivasi bawahan sebagaimana dikutip oleh Sudarwan Danim (2004 : 41-42) antara lain :

a)      Rasa hormat (respect). Para pimpinan/atasan dapat memberikan rasa hormat maupun penghargaan kepada bawahan  secara adil atas dasar prestasi, kepangkatan, pengalaman dan sebagainya.

b)      Informasi (information). Para pimpinan / atasan memberikan informasi mengenai aktivitas organisasi, standar prestasi terutama tentang apa yang harus dilakukan dan bagaimana melakukannya, sebaiknya diinformasikan secara edukatif dan persuasive.

c)       Perilaku (behavior). Para pimpinan / atasan diusahakan dapat mengubah perilaku sesuai dengan harapan bawahan dengan demikian dia mampu membuat bawahan berperilaku atau berbuat sesuai dengan apa yang diharapkan oleh organisasi. Berikan pujian kepada bawahan yang rajin dan berprestasi, sehingga mereka berusaha dengan baik.

d)      Hukuman (punishment). Para pimpinan / atasan memberikan hukuman kepada staf yang bersalah di ruang terpisah. Jangan menghukum bawahan di depan orang lain, baik di depan rekan kerja maupun orang luar. Hukuman yang diberikan di depan orang banyak akan menimbulkan frustasi dan merendahkan martabat.

e)      Perintah (command). Para pimpinan / atasan sebaiknya memberikan perintah laksana ajakan dan jika perlu diawali dengan contoh atau secara tidak langsung (non directive command), karena bila perintah secara langsung yang seharusnya “di-ya-kan” karena disampaikan secara salah akibatnya menjadi “di-tidak-kan”.

f)       Perasaan (sense). Para pimpinan / atasan sebaiknya mempergunakan perasaan dalam berinteraksi dengan bawahan.  Perasaan yang dimaksud antara lain rasa memiliki, rasa partisipasi, rasa bersatu, rasa bersahabat, rasa diterima dalam kelompok, dan rasa mencapai prestasi.

2)      Motivasi dan Insentif

Perilaku memberi insentif merupakan bagian integral dari upaya memotivasi para pegawai/anggota Polri  terutama dilihat dari dimensi eksternal. Secara teoritis pada saat tertentu manusia terangsang dengan insentif ekonomi (matrial incentives) atau keuntungan-keuntungan ekonomi (economic rewards). Pada saat lain terangsang dengan insentif yang bersifat nir-material (non material incentives). Beberapa contoh jenis insentif  sebagai berikut :

a)      Insentif Material atau Ekonomi

(1)     Uang.

(2)     Barang yang dinilai dengan uang.

(3)     Barang-barang lain.

b)      Insentif Non Material

(1)     Pujian.

(2)     Penempatan yang sesuai dengan keahlian.

(3)     Kesempatan promosi.

(4)     Rasa berpartisipasi.

(5)     Kondisi kerja yang menyenangkan.

(6)     Kesehatan.

(7)     Keamanan.

(8)     Perumahan.

(9)     Rekreasi, dan lain-lain.

c)       Insentif  Semi Material

(1)     Piagam penghargaan.

(2)     Diundang pada pertemuan khusus, karena keistimewaannya dengan diberi biaya transportasi seperlunya.

(3)     Pemberian tanda kenang-kenangan.

3)      Motivasi dan Efek Tindakan Bersama

Tingkah laku individu bagaimanapun juga sangat dipengaruhi oleh keberadaan orang lain disekitarnya. Ada banyak efek yang dapat ditimbulkan oleh tindakan bersama tersebut yang berpengaruh terhadap tingkat keberhasilan individu. Sebagaimana dikemukakan oleh Robert Zajonc  (dalam E. Koswara, 1995 : 189) bahwa tingkah laku individu  pada saat sendirian dalam kehidupan sehari hari akan berbeda pada saat bersama sama dengan individu lain. Kehadiran orang lain dan persaingan dalam menyelesaikan suatu tugas memiliki efek motivasional terhadap tingkah laku seseorang. Berikut ini dijelaskan tentang  dua situasi yakni konformitas dan kepatuhan yang memberi efek berbeda terhadap tingkah laku individu sebagai berikut.

a)      Konformitas

Dalam konteks ini kehadiran individu lain memberikan kekuatan kepada individu secara implisit untuk  bertingkah laku sejalan dengan yang diungkapkan individu individu lain yang ada dalam kelompok yang dimasukinya. Kecenderungan yang dialami atau terjadi pada diri individu karena adanya tekanan dari kelompok yang status dan kekuasaannya sama.

Dengan demikian menjadi jelas bahwa kelompok dengan tekanan yang diberikannya merupakan pemicu keadaan motivasional yang cenderung membawa individu bersangkutan ke arah penyeragaman tingkah laku.

b)      Kepatuhan (Compliance)

Dalam konteks ini, individu ada dalam situasi dimana ada kekuatan individual dari individu lain yang memiliki status dan kekuasaan yang lebih tinggi mempengaruhi individu secara eksplisit untuk mematuhi otoritas atau aturan aturan.

Landasan utama dari kepatuhan adalah kemampuan individu untuk memandang dirinya sendiri secara simpel sebagai instrumen yang bisa digunakan menurut kehendak individu lain, juga oleh kecenderungan untuk menempatkan tanggung jawab bagi tindakannya pada diri individu lain.

Kepatuhan adalah elemen dasar yang penting bagi pembentukan kehidupan sosial yang tertib dan teratur.

g.   Pengertian Sosiometri

Sosiometri adalah alat yang tepat untuk mengumpulkan data mengenai hubungan-hubungan sosial dan tingkah laku sosial murid (I. Djumhur dan Muh. Surya, 1985 ).

Sosiometri adalah alat untuk meneliti struktur sosial dari suatu kelompok individu dengan dasar penelaahan terhadap relasi sosial dan status sosial dari masing-masing anggota kelompok yang bersangkutan (Depdikbud, 1975).

Sosiometri adalah alat untuk dapat melihat bagaimana hubungan sosial atau hubungan berteman seseorang (Bimo Walgito, 1987).

Sosiometri merupakan suatu metode untuk memperoleh data tentang hubungan sosial dalam suatu kelompok, yang berukuran kecil sampai sedang (10 – 50 orang),  berdasarkan referensi pribadi antara anggota-anggota kelompok (WS. Winkel, 1985).

Sosiometri adalah suatu alat yang dipergunakan mengukur hubungan sosial siswa dalam kelompok ( Dewa Ktut Sukardi, 1983 ).

Dari beberapa pendapat di atas dapat disimpulkan pengertian Sosiometri adalah suatu tehnik untuk mengumpulkan data tentang hubungan sosial seorang individu dengan individu lain, struktur hubungan individu dan arah hubungan sosialnya dalam suatu kelompok.

1)         Macam Sosimetri

Tes Sosiometri ada dua macam, yaitu :

a)         Tes yang mengharuskan untuk memilih beberapa teman dalam kelompok sebagai pernyataan kesukaan untuk melakukan kegiatan tertentu (criterium) bersama-sama dengan teman-teman yang dipilih.

b)         Tes yang mengharuskan menyatakan kesukaannya atau ketidaksukaannya terhadap teman-teman dalam kelompok pada umumnya.

Tes Sosiometri jenis pertama paling sering digunakan di institusi-institusi pendidikan dengan tujuan meningkatkan jaringan hubungan sosial dalam kelompok,sedangkan jenis yang kedua jarang digunakan, dan inipun untuk mengetahui jaringan hubungan sosial pada umumnya saja.

2)         Ciri khas penggunaan angket Sosiometri atau tes Sosiometri, yang terikat pada situasi pergaulan sosial atau kriterium tertentu.

a)         Dijelaskan kepada siswa yang tergabung dalam suatu kelompok, misalnya satuan kelas, bahwa akan dibentuk kelompok-kelompok lebih kecil (4-6 orang) dalam rangka mengadakan kegiatan tertentu, seperti belajar kelompok dalam kelas, rekreasi bersama ke pantai, dsb. Kegiatan tertentu itu merupakan situasi pergaulan sosial (criterion) yang menjadi dasar bagi pilihan-pilihan.

b)         Setiap siswa diminta untuk menulis pada blanko yang disediakan nama beberapa teman di dalam kelompok, dengan siapa dia ingin dan lebih suka melakukan kegiatan itu. Jumlah teman yang boleh dipilih biasanya tiga orang, dalam urutan pilihan pertama, kedua, dan ketiga. Yang terungkap dalam pilihan-pilihan itu bukanlah jaringan hubungan sosial yang sekarang ini sudah ada, melainkan keinginan masing-masing siswa terhadap kegiatan-kegiatan tertentu dalam hal pembentukan kelompok. Pilihan-pilihan itu dapat berubah, bila tes Sosiometri diterapkan lagi pada lain kesempatan terhadap kegiatan lain (kriterium berbeda).

Ada kemungkinan siswa akan memilih teman-teman yang lain untuk belajar bersama di kelas, dibanding dengan pilihan-pilihannya untuk pergi piknik bersama. Pilihan-pilihan siswa tidak menyatakan alasan untuk memilih, kecuali bila hal itu dinyatakan dalam tes. Pilihan-pilihan juga tidak menyatakan tentang sering tidaknya bergaul dengan teman-teman tertentu, atau intim tidaknya pergaulan dengan teman-teman tertentu; bahkan tidak mutlak terungkapkan taraf popularitas siswa tertentu, dalam arti biasanya mempunyai banyak teman, beberapa teman atau sama sekali tidak mempunyai teman.

c)         Setiap siswa dalam kelompok menangkap dengan jelas kegiatan apa yang dimaksud, dan mengetahui bahwa kegiatan itu terbuka bagi semua.

d)         Pilihan-pilihan dinyatakan secara rahasia dan hasil keseluruhan pemilihan juga dirahasiakan. Hal ini mencegah timbulnya rasa tidak enak pada siswa, yang tidak suka pilihannya diketahui umum atau akan mengetahui bahwa ia tidak dipilih. Ciri kerahasiaan juga memungkinkan bahwa dibentuk kelompok-kelompok kecil yang tidak seluruhnya sesuai dengan pilihan-pilihan siswa.

e)         Biasanya siswa diminta untuk menyatakan siapa yang mereka pilih, bukan siapa yang tidak mereka pilih dalam urutan tidak begitu disukai, kurang disukai, tidak disukai, sama sekali tidak disukai. menyatakan pilihan yang negatif mudah dirasakan sebagai beban psikologis.

f)          Tenaga kependidikan yang dapat menerapkan tes Sosiometri adalah guru bidang studi, wali kelas, dan tenaga ahli bimbingan, tergantung dari kegiatan yang akan dilakukan.

3)         Kegunaan Sosiometri

Sosiometri dapat dipergunakan untuk :

a)         Memperbaiki hubungan insani.

b)         Menentukan kelompok kerja

c)         Meneliti kemampuan memimpin seseorang individu dalam kelompok tertentu untuk suatu kegiatan tertentu.

d)         Mengetahui bagaimana hubungan sosial / berteman seorang individu dengan individu lainnya.

e)         Mencoba mengenali problem penyesuaian diri seorang individu dalam kelompok sosial tertentu.

f)          Menemukan individu mana yang diterima / ditolak dalam kelompok sosial tertentu.

4)         Norma-norma Sosiometri

Baik tidaknya hubungan sosial individu dengan individu lain dapat dilihat dari  beberapa segi yaitu :

a)         Frekwensi hubungan, yaitu sering tidaknya individu bergaul. makin sering individu bergaul, pada umumnya individu itu makin baik dalam segi hubungan sosialnya. Bagi individu yang mengisolir diri, di mana ia kurang bergaul, hal ini menunjukkan bahwa di dalam pergaulannya kurang baik.

b)         Intensitas hubungan, yaitu intim tidaknya individu bergaul. Makin intim/mendalam seseorang dalam hubungan sosialnya dapat dinyatakan bahwa hubungan sosialnya makin baik. Teman intim merupakan teman akrab yang mempunyai intensitas hubungan yang mendalam.

c)         Popularitas hubungan, yaitu banyak sedikitnya teman bergaul. Makin banyak teman di dalam pergaulan pada umumnya dapat dinyatakan makin baik dalam hubungan sosialnya. Faktor popularitas tersebut digunakan sebagai ukuran atau kriteria untuk melihat baik tidaknya seseorang dalam hubungan atau kontak sosialnya.

5)         Manfaat Sosiometri dalam Bimbingan.

Dengan mempelajari data Sosiometri seorang konselor dapat :

a)         Menemukan murid mana yang ternyata mempunyai masalah penyesuaian diri dalam kelompoknya.

b)         Membantu meningkatkan partisipasi sosial diantara murid-murid dengan penerimaan sosialnya.

c)         Membantu meningkatkan pemahaman dan pengertian murid terhadap masalah pergaulan yang sedang dialami oleh individu tertentu.

d)         Merencanakan program yang konstruktif untuk menciptakan iklim sosial yang lebih baik dan sekaligus membantu mengatasi masalah penyesuaian di kelas tertentu.

Cara untuk menciptakan suasana / iklim sosial yang baik :

–    Membentuk kelompok belajar / kelompok kerja .

–    Mempersatukan kelompok minoritas dalam klik di dalam satu kelas.

–    Menciptakan hubungan baik dan harmonis

–    Membangun perasaan berhasil dan berprestasi. Hendaknya ditanamkan rasa bahwa kalau kompak, akan berhasil baik.

6)         Tahap-tahap Pelaksanaan Sosiometri

a)         Tahap Persiapan.

–     Menentukan kelompok siswa yang akan diselidiki.

–     Memberikan informasi atau keterangan tentang tujuan penyelenggaraan Sosiometri.

–     Mempersiapkan angket Sosiometri.

b)        Tahap Pelaksanaan.

–     Membagikan dan mengisi angket Sosiometri.

–     Mengumpulkan kembali dan memeriksa apakah angket sudah diisi dengan benar.

c)         Tahap Pengolahan.

–     Memeriksa hasil angket

–     Mengolah data Sosiometri dengan cara menganalisa indeks, menyusun tabel tabulasi, membuat sosigram.

BAB III

PENILAIAN KINERJA  PERSONIL POLRES SUBANG SAAT INI

3.1.      Penilaian Kinerja Personil Yang Dipergunakan Polres Subang Saat Ini

Selama ini, sistem penilaian kinerja di lingkungan Polres Subang dilakukan berdasarkan pola-pola tertentu yang dikembangkan dari sistem penilaian konduite, yang merupakan warisan ketika organisasi Polri masih bernaung di bawah ABRI, yang sangat boleh jadi nilai-nilai itu sendiri merupakan nilai yang diwariskan sejak pemerintahan kolonial Belanda, sebagaimana pendapat Kompol UCI SUHADI, Kabag Min Polres subang, mengatakan bahwa Dapen (Daftar Penilaian) yang ada sama sekali tidak dipahami dasarnya yang belum tahu asal usulnya karena dalam pelaksanaan UKP dan mengikuti pendidikan selalu dimintakan sebagai syarat itu tanpa menyebutkan dasarnya.

Penilaian Kinerja Personil anggota Polres Subang dalam melaksanakan tugas  tertuang dalam format penilaian yang dikenal dengan sebutan Daftar Penilaian (DAPEN) yang terdiri dari  format Daftar Penilaian untuk Bintara dan Tamtama, format Daftar Penilaian untuk Perwira, dan format Daftar Penilaian Pelaksanaan Pekerjaan untuk Pegawai Negeri Sipil Polri. Itu semuanya merupakan tanggung jawab komuniti Staf Sumber Daya Manusia untuk Polres Subang diemban dan dikelola oleh Bagian Administrasi (Bagmin) Polres Subang.

Penilaian tingkat keberhasilan anggota Polres Subang yang berbentuk DAPEN tersebut menurut para responden dipandang memiliki banyak kelemahan, terutama menyangkut unsur objektivitasnya.  Hal itu disampaikan oleh Ipda Sunardi, Kanit Telematika Polres Subang yang menyarankan akan lebih obyektif lagi apabila melampirkan tes psikologi sebagai bagian dari penilaian.  Sehingga lebih lanjut menurut Sunardi menambahkan bahwa pimpinan dalam menentukan penempatan personil dengan menggunakan pertimbangan-pertimbangan non formal.   Hal itu diperkuat oleh Bripka Virgo, staf Bagops Polres Subang yang menyatakan bahwa mereka kurang faham akan manfaat dari nilai-nilai yang ada pada Dapen, dengan pertimbangan skor sudah diberitahu terlebih dahulu, hal itu hanya sebagai syarat formal belaka.

Adapun pendapat Kapolres Subang AKBP Drs. SUGIYONO dalam wawancara mendalam (Indeepth Interview) sebagai berikut :

a.    Bahwa Dapen hanya diperlukan pada saat kenaikan pangkat dan saat akan mengikuti sekolah saja, hal ini sangat tidak relevan dengan kebutuhan organisasi lainya.  Yang seharusnya menggambarkan adanya Reward and Punishment, sebagaimana dalam menempatkan personil guna memenuhi posisi jabatan yang ada, maka Dapen yang ada sekarang tidak bisa menjawab hal itu.

b.    Butir-butir pertanyaan belum lengkap hanya menggambarkan penilaian kepribadian  saja sedangkan kompetensi dan potensi dari personil yang dinilai belum tersentuh.

c.     Walaupun demikian Dapen yang ada saat ini mampu menjadi media komunikasi antara atasan dan bawahan, sehingga atasan dapat mengetahui bawahan akan naik pangkat.

d.    Namun Komunikasi yang ada pada Dapen itu sendiri belum memenuhi kebutuhan sehingga dibuat sistem komunikasi yang lain dengan menggunakan sosiometri.

Namun lain halnya dengan Penilaian tingkat keberhasilan PNS Polri. Dalam rangka usaha menjamin objektivitas dalam pembinaan Pegawai Negeri Sipil berdasarkan sistem karier dan sistem prestasi kerja, telah mengacu pada Peraturan Pemerintah Republik Indonesia No. 10 Tahun 1979 tentang Penilaian Pelaksanaan Pekerjaan Pegawai Negeri Sipil dengan mengacu pada Pasal 5 ayat (2) Undang Undang Dasar 1945, dan Undang Undang Nomor 8 Tahun 1974 tentang Pokok Pokok Kepegawaian (Lembaran Negara Tahun 1974 Nomor 55, tambahan Lembaran Negara Nomor 3041), sebagai penyempurnaan terhadap Peraturan Pemerintah Nomor 10 Tahun 1952 tentang Daftar Pernyataan Kecakapan Untuk Pegawai Negeri yang dipandang tidak sesuai lagi.

Sebagaimana pendapat beberapa responden yang secara acak dilaksanakan di Polres Subang mengatakan bahwa tidak tahu menahu soal Dapen (Bripda Agung dan 5 orang lainnya, Staf Bag Ops Polres Subang), sehingga penulis sempat mensosialisasikan Dapen kepada responden.

Adapun Format Daftar Penilaian atau DAPEN  ini terbagi atas tiga kategori  baik untuk Perwira, Bintara dan PNS Polri yaitu  umum, kualitas dalam Pangkat dan Jabatan sekarang dan Potensi sebagai berikut.

a.     Umum

Terdiri atas :

1)        Informasi tentang anggota yang dinilai

2)        Informasi tentang penilai

3)        Informasi tentang penesehat penilai (bila ada)

b.     Kualitas dalam Pangkat dan Jabatan Sekarang

Terdiri  atas:

1)        Pengabdian

2)        Inisiatif

3)        Kejujuran

4)        Kemampuan memutuskan

5)        Kewibawaan dan Kepemimpinan

6)        Ketabahan

7)        Menyatakan Pendapat

8)        Kemampuan Jabatan

9)        Kemampuan Merencanakan

10)      Tanggung Jawab

c.    Potensi

Terdiri atas :

1)        Tugas di Pasukan / Kesatuan.

2)        Tugas Perwira Staf.

3)        Tugas Administratif.

4)        Tugas di Lembaga Pendidikan ABRI (Pelatih / Guru).

5)        Tugas Penelitian / Pengembangan.

6)        Tugas Teritorial (AD dan Polri).

7)        Jiwa Bahari (Untuk AL).

8)        Jiwa Angkasawan (Untuk AU).

Namun, mendasarkan kepada kebutuhan riil Polri, khususnya apabila dikaitkan dengan aktivitas-aktivitas Polres Subang dalam upayanya menghadapi permasalahan Kamtibmas di era persaingan bebas dewasa ini, maka perspektif penilaian di atas belum sampai pada perumusan standar atau patokan untuk dapat dipergunakan sebagai tolok ukur guna membandingkan kinerja anggota Polres Subang yang sebenarnya, sehingga seringkali dirasakan oleh pejabat penilai, penilaian yang diberikan kepada bawahannya masih bersifat sangat subyektif.

Pada Bab ini dijelaskan  gambaran secara umum  tentang ketiga (3) format  tersebut antara lain pertama, format Daftar Penilaian untuk Bintara dan Tamtama, dan kedua, format Daftar Penilaian untuk Perwira, dan ketiga, format Daftar Penilaian Pelaksanaan Pekerjaan untuk Pegawai Negeri Sipil Polres Subang, dimana masing masing format memiliki karakteristik khusus yang disesuaikan dengan peruntukannya.

3.2.      Gambaran Format DAPEN Yang Dipergunakan untuk menilai Bintara dan Tamtama

Format Dapen untuk Bintara dan Tamtama di Polres Subang, hampir sama dengan Satuan kewilayahan Polri lainnya, memuat tentang yang dinilai, penilai, cara menilai dan faktor faktor penilaian sebagai berikut.

a.     Yang Dinilai

Format Yang Dinilai dalam Dapen Bintara Polri terdiri dari  :

1)         Nama lengkap.

2)         Pangkat / NRP / NBI.

3)         Jabatan.

4)         Kesatuan.

b.     Penilai

Format Penilai dalam Dapen Bintara Polri  terdiri dari :

1)         Nama Lengkap.

2)         Pangkat / Corp / NRP.

3)         Jabatan.

4)         Kesatuan.

5)         Jangka waktu penilaian mulai kapan sampai dengan kapan.

c.     Cara Menilai

Format Cara Menilai dalam Dapen Bintara Polri yaitu Penilai memberikan pendapatnya terhadap faktor faktor penilaian nomor 1 – 9 (atau 10 s/d 19 pada Dapen) dengan cara membubuhkan tanda tangan (X) pada salah satu angka yang tercantum didalam kotak pada masing masing faktor penilaian.

d.     Faktor Faktor Penilaian

Unsur unsur yang dinilai dalam Dapen Bintara Polri dijelaskan dalam format sebagai berikut :

1)        KELAKUAN (kesadaran dan  kemampuan  pengendalian  serta  mengatur tingkah laku pribadi sebagai anggota ABRI).

a)         Sifat dan tingkah lakunya patut dijadikan tauladan untuk  lingkungannya dan masyarakat.

b)         Memiliki kesadaran bermasyarakat dan disiplin baik.

c)          Menunjukan kebiasaan hidup yang baik.

d)         Memperlihatkan adanya sifat sifat yang tidak baik.

e)         Kelakuannya tidak baik.

2)        PRAKARSA (Agresivitas  dalam   usaha  mengejar    prestasi  atau  produktivitas).

a)         Selalu mengambil  langkah  langkah  yang  positif  dalam  usaha memperbaiki pekerjaannya.

b)         Sering menciptakan cara cara yang lebih baik dalam pekerjaannya.

c)          Jarang dapat menggunakan kesempatan yang ada untuk memperbaiki pekerjaannya.

d)         Puas dengan dapat menyelesaikan pekerjaannya secara routine.

3)        KEMAJUAN BEKERJA (Kesadaran yang menimbulkan kerajinan bekerja).

a)         Melakukan pekerjaan pekerjaan tambahan dengan penuh kesenangan.

b)         Tekun dengan pekerjaannya.

c)          Kadang kadang perlu dorongan.

d)         Bekerja hanya secukupnya.

e)         Berusaha menghindari pekerjaan.

4)        KERJASAMA (Kemampuan  bekerja   secara     efektif   bersama sama orang lain) sehingga menambah hasil kerja kelompok).

a)         Berusaha sepenuhnya  untuk  meningkatkan    efektivitas kelompok.

b)         Dengan setiap orang berlangsung dengan baik.

c)          Memerlukan waktu untuk menyesuaikan diri.

d)         Kadang kadang mengalami kesulitan apabila bekerja dengan orang lain.

e)         Menimbulkan perselisihan.

5)        KETABAHAN (Kesanggupan mengatasi segala masalah dalam usaha menyelesaikan tugas).

a)       Ulet  dalam   menghadapi kesukaran   dan berusaha terus      dengan ketekunan serta kepercayaan diri sendiri.

b)       Tabah dan ada usaha untuk mengatasi keadaan.

c)        Tabah dalam mengatasi   kesukaran  dan      berusaha sekedarnya untuk mengatasi.

d)       Kegagalan kegagalannya menimbulkan putus asa.

e)       Putus asa dalam menghadapi kesukaran.

6)       PRESTASI KERJA (Hasil   pekerjaan  yang  dicapai dalam tugas tugasnya).

a)        Hasil pekerjaannya baik sekali.

b)        Hasil pekerjaannya baik.

c)        Biasanya dapat bekerja dengan baik.

d)        Hasil pekerjaannya dibawah rata rata.

e)        Kualitas pekerjaannya tidak memenuhi syarat.

7)         PENGEMBANGAN (Usaha untuk merealisasikan potensi).

a)         Memiliki potensi  yang tinggi dan menunjukan usaha untuk mengembangkannya dengan cepat.

b)         Memiliki potensi untuk berkembang dengan baik.

c)          Perkembangannya hanya sesuai dengan kemampuan yang  dibutuhkan.

d)         Tidak mencapai suatu kemajuan.

e)         Tidak ada minat.

8)        KEWIBAWAAN (Kepribadian  yang   membawa    pengaruh baik kepada lingkungannya).

a)        Dengan  sikap  yang  baik  serta  kemampuan   yang   tinggi              disegani oleh lingkungannya.

b)        Dapat menggerakkan orang lain secara positif.

c)        Dapat menimbulkan semangat dan kegairahan.

d)        Kehadirannya tidak membawa pengaruh terhadap lingkungannya.

e)        Sikap dan kemampuannya menimbulkan cemoohan.

9)        PENYESUAIAN DIRI (Kemampuan   bekerja  efektif          dalam   perubahan perubahan keadaan).

a)       Merupakan tenaga yang sangat berharga karena luwes.

b)       Cepat dapat menyesuaikan diri dalam perubahan keadaan yang besar.

c)        Kemampuan untuk menyesuaikan diri cukup baik.

d)       Dapat menyesuaikan diri cukup baik.

e)       Sukar menyesuaikan diri terhadap perubahan perubahan     keadaan.

10)      TANGGUNG JAWAB (Kesediaan menerima dan kesadaran akan tanggung jawab).

a)       Menerima  tanggung  jawab  dengan  penuh      kesadaran sehingga mempunyai pengaruh positif kepada lingkungannya.

b)       Dalam keadaan apapun dapat diandalkan.

c)        Menjalankan pekerjaannya dengan kegairahan dan dengan rasa tanggung jawab.

d)       Melaksanakan tanggung jawab hanya dengan  peringatan peringatan.

e)       Menghindari  tanggung  jawab  tanpa  menghiraukan  harga diri.

e.   Jumlah Nilai

Jumlah Nilai dalam Dapen Bintara Polri merupakan akumulasi dari nilai tiap  faktor penilaian yang memiliki rentang angka sebagai berikut :

1)        Nilai 9 atau 10 untuk jawaban pertanyaan no. a.

2)       Nilai  7 atau  8  untuk jawaban pertanyaan no. b.

3)       Nilai  5 atau  6  untuk jawaban pertanyaan no. c.

4)       Nilai 3  atau 4   untuk jawaban pertanyaan no. d.

5)       Nilai 1 atau 2    untuk jawaban pertanyaan no. e.

f.      Keterangan Tambahan

Dalam format Keterangan Tambahan DAPEN Bintara Polri berisi uraian secara singkat ciri ciri singkat, kelebihan dan kekurangannya dari BA/TA yang dinilai, yang pada bagian terdahulu kurang jelas digambarkan, menyebutkan hasil hasil karya yang menonjol dalam periode ini, pengetahuan dan kecakapan istimewa, kegiatan kegiatan kemasyarakatan, keadaan keadaan khusus yang mempengaruhi dan lain lain. Selanjutnya DAPEN  ditanda tangani oleh Penilai.

g.     Pendapat Atasan Penilai

Dalam DAPEN Bintara Polri terdapat format pendapat Atasan Penilai dimana di dalamnya memuat salah satu pernyataan sebagai berikut :

1)        Saya setuju dengan penilaian ini.

2)        Ada hal hal saya berbeda pendapat dimana saya tandai dan saya  paraf.

3)        Saya  tidak  mempunyai  pendapat  terhadap BA / TA yang dinilai karena prestasi dan pribadinya tidak cukup saya kenal.

Selanjutnya pada berkas DAPEN, Atasan Penilai memberikan keterangan tambahan, serta menanda tanganinya.   Atasan Penilai dalam hal ini yaitu Kepala Biro Pers Polda.

3.4. Gambaran Format DAPEN Yang Dipergunakan untuk menilai Perwira Polri  di Polres Subang

Sedangkan format Dapen untuk Penilaian Perwira Polri di Polres Subang, memiliki format  terdiri dari  beberapa bagian antara lain :

Bagian  I        :   Umum  meliputi aspek yang dinilai, penilai, keterangan                          penilaian,  nasehat penilai (bila diperlukan).

Bagian II        :  Faktor faktor penilaian.

Bagian III       :  Potensi

Bagian IV      :  Keterangan Tambahan.

Bagian V       :  Pendapat Atasan Penilai.

Bagian VI      :  Pendapat Kepala Korps.

a.    Bagian Umum

Yang Dinilai, terdiri dari :

1)      Nama lengkap.

2)      Pangkat / NRP / NBI.

3)      Jabatan.

4)       Kesatuan.

Penilai, terdiri dari :

1)        Nama lengkap.

2)        Pangkat / Korp / NRP.

3)        Jabatan.

4)        Kesatuan.

Keterangan Penilaian

1)       Penilaian ini dibuat dalam periode mulai ….. sampai ……

2)       Perwira yang dinilai bertugas di Kesatuan saya sejak ………… dan selama waktu tersebut jarang / sering / hampir tiap hari (coret yang tidak perlu) hubungan dengan dia.

3)       Penilaian ini dibuat atas dasar : (beri tanda X dalam kotak  berikutnya)

a)         Observasi yang dilakukan secara terus menerus.

b)         Observasi yang sering dilakukan.

c)          Observasi yang dilakukan kadang kadang.

d)         Nasehat.

Nasehat Penilai (bila diperlukan)

Pada Dapen untuk Perwira terdapat bagian untuk nasehat Penilai dengan keterangan sebagai berikut :

1)        Dibutuhkan adanya seorang penasehat, oleh karena alasan tertentu.

2)        Nama penasehat.

3)        Pangkat / Korps / Nrp.

4)        Jabatan.

b.    Faktor Faktor Penilaian

Unsur penilaian yang terdapat pada Dapen Perwira Polri terdiri dari:

1)        PENGABDIAN (Kesadaran dalam menunaikan Dwi Fungsi ABRI).

a)         Dengan   penuh   kesadaran   memberikan   dharma   bhakti secara maksimal kepada pertumbuhan Negara, Bangsa dan ABRI.

b)         Dharma bhaktinya kepada pertumbuhan Negara, Bangsa dan ABRI belum diberikan secara maksimal sepadan dengan kemampuannya.

c)          Memberikan dharma bhakti hanya untuk mengejar pujian dari   atasan dan lingkungannya.

d)         Memerlukan dorongan untuk memberikan dharma bhakti.

e)         Dharma bhaktinya didasarkan atas perhitungan untung rugi.

2)         INISIATIF (Agresivitas dalam usaha mengejar prestasi atau produktivitas).

a)          Selalu mengambil langkah langkah yang positif  dalam usaha memperbaiki pekerjaannya.

b)          Sering menciptakan cara cara yang lebih baik dalam pekerjaannya.

c)          Jarang dapat menggunakan kesempatan yang ada untuk  memperbaiki pekerjaannya.

d)          Puas dengan dapat menyelesaikan pekerjaannya secara routine.

e)          Menunjukkan tidak ada inisiatif.

3)        KEJUJURAN (Sifat pribadi dalam memelihara tindakan yang jujur dan benar)

a)        Dapat menguasai   diri   untuk    tidak  menyalahgunakan     wewenang.

b)        Dengan itikad baik kadang kadang berani melakukan            tindakan diluar wewenang.

c)        Dengan keterus terangan ia laporkan segala tindakannya.

d)        Dapat mengendalikan diri selama ia mengetahui adanya pengawasan.

e)        Sering melakukan hal hal yang tidak benar.

4)        KEMAMPUAN MEMUTUSKAN (Kemampuan menilai situasi berdasarkan daya piker dan tindakan yang logis)

a)         Dapat mengambil keputusan dengan cepat dan tepat yang mencakup kemungkinan tindakan lanjutan.

b)         Cara mengambil keputusan cepat dengan didasari pemikiran yang cermat walaupun mempunyai nilai sementara.

c)          Mempunyai pemikiran yang baik dan keputusannya cukup dipertimbangkan walaupun tidak lancar.

d)         Cepat dalam mengambil keputusan tetapi dasar pemikirannya kurang cermat sehingga terjadi kesalahan kesalahan.

e)         Tidak dapat melihat permasalahan sehingga tidak dapat    memutuskan.

5)        KEWIBAWAAN DAN KEPEMIMPINAN (Kepribadian yang membawa pengaruh baik dan kemampuan menggerakkan orang lain secara terarah).

a)      Mempunyai kewibawaan yang disegani oleh lingkungannya dan mampu menggerakkan orang lain sehingga   mencapai    hasil yang luar biasa.

b)      Mempunyai kemampuan untuk menggerakkan    orang lain  sehingga mencapai hasil yang lebih.

c)      Dapat   menumbuhkan  semangat   dan arah    kerja secara     positif.

d)      Kehadirannya tidak membawa pengaruh pada lingkungannya.

e)      Sukar dalam mengendalikan dan menimbulkan kerja sama.

6)        KETABAHAN (Kesanggupan mengatasi segala masalah dalam usaha menyelesaikan tugas).

a)         Ulet  dalam   menghadapi kesukaran   dan berusaha terus dengan ketekunan serta kepercayaan diri sendiri.

b)         Tabah dan ada usaha untuk mengatasi keadaan.

c)          Tabah dalam mengatasi kesukaran dan berusaha sekedarnya untuk mengatasi.

d)         Kegagalan kegagalannya menimbulkan putus asa.

e)         Putus asa dalam menghadapi kesukaran.

7)        MENYATAKAN PENDAPAT (Kemampuan mengutarakan jalan pikirannya).

a)         Dapat  mengutarakan permasalahan secara menyeluruh dan mendalam serta sistimatika sehingga mudah diikuti oleh fihak lain.

b)         Dapat mengutarakan permasalahan secara menyeluruh dan mendalam meskipun kurang teratur.

c)          Dalam mengutarakan permasalahan hanya dapat mengemukakan aspek aspek tertentu.

d)         Dalam mengemukakan permasalahan tidak menyeluruh dan lagi dangkal.

e)         Dalam mengutarakan permasalahan sukar diikuti dan kabur.

8)        KEMAMPUAN JABATAN (Prestasi kerja yang dihasilkan sebagai akibat dari pengetahuan dan kecakapan yang dimiliki).

a)         Menghasilkan kemajuan kemajuan karena kecakapan kecakapan dan pengetahuannya yang luas berhubungan   dengan jabatannya.

b)         Menghasilkan kemajuan yang terbatas karena kecakapan dan pengetahuan yang dimiliki sepadan dengan jabatannya.

c)          Dengan usahanya untuk menambah pengetahuan dan kecakapan mencapai hasil minimum yang bisa diterima.

d)         Kualitas pekerjaannya tidak memenuhi syarat dari tugas yang harus diselesaikan.

e)         Mempunyai kekurangan dalam pengetahuan dan kecakapan yang dibutuhkan untuk jabatannya.

9)        KEMAMPUAN MERENCANAKAN (mengenal      permasalahan secara keseluruhan, menilai data datanya dan mengatur langkah langkahnya).

a)         Memiliki  kemampuan   perencanaan   yang        mencakup  bayangan dan konsepsi jauh kedepan.

b)         Dapat  melihat   gambaran   yang lebih     besar dan mampu             membuat perencanaan diatas keperluan jabatannya.

c)          Dapat   melihat   kedepan   dan   mengambil tindakan untuk memecahkan persoalan.

d)         Membuat perencanaan sekedar untuk memenuhi keperluan   jabatan sekarang.

e)         Menunggu orang lain menunjukkan masalah masalah dan tidak mampu melihat ke depan.

10)      TANGGUNG JAWAB (Kesediaan menerima dan kesadaran akan tanggung jawab)

a)       Menerima tanggung jawab dengan penuh kesadaran sehingga mempunyai pengaruh yang positif kepada lingkungannya.

b)       Dalam keadaan apapun dapat diandalkan.

c)        Menjalankan pekerjaannya dengan kegairahan dan dengan rasa tanggung jawab.

d)       Melaksanakan tanggung jawabnya dengan peringatan peringatan.

e)       Menghindari tanggung jawab tanpa menghiraukan harga  diri.

Jumlah Nilai

Jumlah Nilai dalam Dapen merupakan akumulasi dari nilai tiap  faktor penilaian yang memiliki rentang angka sebagai berikut :

1)         Nilai 9 atau 10 untuk jawaban pertanyaan no. a.

2)        Nilai  7 atau  8  untuk jawaban pertanyaan no. b.

3)        Nilai  5 atau  6  untuk jawaban pertanyaan no. c.

4)        Nilai 3  atau 4   untuk jawaban pertanyaan no. d.

5)        Nilai 1 atau 2    untuk jawaban pertanyaan no. e.

c.     Bagian III : Potensi

Pada bagian ini penilai memberikan penilaiannya dengan membubuhkan tanda silang (X) didalam salah satu kotak yang tercantum pada kolom 2 (kurang),3 (cukup), atau 4 (Baik) sesuai dengan nilai potensinya. Apabila penilai tidak dapat memberikan penilaiannya, karena tidak tertinjau, penilai membubuhkan tanda silang (X) didalam lingkaran yang tercantum pada kolom 5 (tak tertinjau).

Untuk kualifikasi penilaian, penilai  membubuhkan tanda silang (X) didalam salah satu kotak yang tercantum pada kolom 6  (penilaian), 7 (kesan), 8 (harapan) atau 9 (Pendapat penasehat), maka berarti penilai telah memberikan kualifikasi penilaiannya untuk beberapa potensi berikut ini :

1)        Untuk tugas dipasukan / kesatuan

2)        Untuk Tugas sebagai Perwira Staf.

3)        Untuk tugas tugas Administratif.

4)        Untuk tugas dilembaga pendidikan ABRI sebagai pelatih / guru.

5)        Untuk tugas tugas penelitian dan pengembangan.

6)        Untuk tugas tugas territorial (hanya untuk AD dan Polri).

7)        Jiwa Bahari (Hanya untuk AL).

8)        Jiwa Angkasawan (Hanya untuk AU).

9)        Bila Perwira yang dinilai mengalami pemindahan jabatan, apakah jabatan yang menurut pendapat penilai sesuai ? maka harus disebutkan  alasannya.

10)      Bila   Perwira  yang   dinilai mendapat promosi jabatan, jabatan  apakah yang menurut pendapat penilai  sesuai ? maka harus disebutkan alasannya.

11)      Pendapat penilai terhadap perkembangan karier Perwira yang  dinilai (beri tanda X dalam kotak berikutnya)

a)        Sudah mencapai tingkat maximum sepadan dengan kemampuan.

b)        Akan berkembang secara wajar.

c)        Mampu menempuh karier secara menonjol.

d)        Saya belum dapat memberikan pendapat tentang harapan                 perkembangan kariernya.

d.       Bagian IV : Keterangan Tambahan

Pada DAPEN Perwira terdapat keterangan tambahan yang berisi uraian secara singkat ciri ciri singkat, kelebihan dan kekurangannya dari Perwira yang dinilai, yang pada bagian terdahulu kurang jelas digambarkan,  sebutkan hasil  hasil karya yang menonjol dalam periode ini, pengetahuan dan kecakapan istimewa,  kegiatan kegiatan kemasyarakatan,  keadaan keadaan khusus yang mempengaruhi dan lain lain. Selanjutnya Dapen ditanda tangani oleh Penilai.

e.        Bagian V :   Pendapat Atasan Penilai

Pada bagian V DAPEN untuk Perwira Polri memuat salah satu pernyataan sebagai berikut , dengan memberi tanda X dalam kotak berikut

1)     Saya setuju dengan penilaian ini.

2)     Ada hal hal saya berbeda pendapat dimana saya tandai dan saya  paraf.

3)     Saya  tidak  mempunyai  pendapat  terhadap    Perwira  yang dinilai    karena prestasi dan pribadinya tidak cukup saya kenal.

Selanjutnya pada berkas Dapen, Atasan Penilai memberikan beberapa   keterangan tambahan, serta menanda tanganinya.   Atasan Penilai dalam hal ini yaitu Kepala Biro Pers Polda.

f.      Bagian VI  :  Pendapat Kepala Korps

Dalam bagian ini Kepala Korps diminta memberi tanda X dalam kotak berikutnya untuk pernyataan berikut.

1)         Tidak Keberatan.

2)         Lihat catatan dibawah.

Dalam hal ini Kepala Korps diharapkan dapat memberikan  catatan baik tambahan atau  pendapat yang berbeda, selanjutnya menandatanganinya.

BAB IV

FAKTOR-FAKTOR YANG MEMPENGARUHI

PENILAIAN  KINERJA PERSONIL

Pengaruh lingkungan strategik telah membawa perubahan yang sangat berarti bagi institusi Polri dalam melakukan “reformasi” atau perubahan-perubahan termasuk didalamnya sistem karier pegawai Polri sebagai bagian dari proses pengembangan dan pembinaan SDM Polri, yang kini mengarah kepada perwujudan Polri sipil yang profesional, bermoral dan modern.

Di Polres Subang sebagai kesatuan kewilayahan Polri, pengaruh tersebut diatas juga mempengaruhi dalam pembinaan karier personilnya sehingga permasalahan yang ada dalam tubuh Polri juga berimbas di Polres Subang.  Faktor-faktor yang berpengaruh dikelompokkan ke dalam dua kategori yaitu faktor eksternal yang berada di luar kendali institusi Polri dalam hal ini Polres Subang dan dapat diidentifekasikan sebagai faktor yang bersifat memberi peluang dan menjadi kendala, sedangkan faktor internal yang berada dalam kendali Polri / Polres Subang dapat diidentifikasikan sebagai faktor-faktor yang bersifat kekuatan dan kelemahan Polri / Polres Subang. Peluang yang datang dari faktor eksternal harus dimanfaatkan dengan baik, sedangkan yang bersifat kendala harus dihadapi / dicarikan solusi dengan memanfaatkan seoptimal mungkin kekuatan yang dimiliki serta pada saat yang bersamaan harus terus memperkecil kelemahan yang datang dari faktor internal,  yaitu dalam tubuh Polri sendiri.

4.1.      Faktor internal.

a.     Kekuatan (strengths)

1)      Kebijakan pimpinan Polri yang telah mengambil langkah reformasi menuju Polisi Sipil dengan pembenahan berkelanjutan pada reformasi struktural, instrumental dan kultural.

2)       Adanya semangat Esprit de Corps dalam menumbuh kembangkan Polri sebagai lembaga yang jujur, bersih dan profesional.

3)       Adanya filosofi terhadap pedoman hidup Polri (Tri Brata) dan pedoman kerja (Catur Prasetya) yang telah disempurnakan menjadi Pemaknaan Baru Tri Brata dan Pemaknaan Baru Catur Prasetya.

4)       Ketersediaan Perwira Polri yang dialokasikan bagi lulusan Akpol / Sepa / Secapa yang dapat dijadikan sebagai Sumber Daya Manusia Polri untuk menjadi kepala satuan kewilayahan (Polsek) dan Polres sebagai ujung tombak pelayanan masyarakat.

5)       Tersedianya lembaga pendidikan dalam rangka peningkatan kualitas SDM Polri.

b.     Kelemahan (weaknesses)

1)         Belum adanya sistem penilaian Kinerja Personil Polri yang terstandar sehingga sampai saat ini belum ada yang bisa mengetahui sampai sejauh mana tingkat keberhasilan individu dalam menghadapi tuntutan kompetensi individunya guna memenuhi tuntutan reformasi Polri disegala bidang baik struktural, instrumental maupun kultural.

2)         Masih kuatnya budaya feodalistik di lingkungan organisasi POLRI yang diindikasikan dengan perlakuan istimewa yang berlebihan kepada pihak-pihak tertentu, yang memanfaatkan otoritas yang melekat pada pangkat serta senioritas yang mendasarkan pada “angkatan”.

3)         Masih kuatnya budaya militerisme pada sebagian besar anggota sebagai hasil pembinaan pada masa Orde Baru yang berkuasa selama 32 tahun.

4)         Masih tumbuh suburnya kultur yang tidak mendukung atau bertentangan dengan kultur Polisi Sipil profesional, seperti kecenderungan Polisi untuk terlibat dalam berbagai upaya KKN, baik pada saat rekrutmen, pendidikan maupun saat penempatan dan mutasi / promosi.

4.2.      Faktor Eksternal

a.     Peluang (opportunities)

1)         Perubahan Politik dan Hukum yang direfleksikan dengan kemandirian POLRI yang ditegaskan oleh UU No. 2 tahun 2002 Tentang Kepolisian Negara Republik Indonesia.

2)         Adanya dukungan Pemerintah dan DPR dalam upaya percepatan reformasi di tubuh Polri, khususnya dengan melakukan kaderisasi kepemimpinan di tubuh Polri dengan cara-cara yang profesional.

3)         Adanya kontrol dan tekanan dari masyarakat luas terhadap pelaksanaan tugas Polri seperti LSM, Pers, Tokoh Masyarakat, Tokoh Agama, dlsb.

4)         Adanya kepedulian, dukungan dan partisipasi dari semua unsur masyarakat terhadap penyelenggaraan profesi Kepolisian yang berwatak sipil, tidak memihak, dan tidak diskriminatif.

5)         Perkembangan ilmu pengetahuan dan teknologi memberikan peluang yang cukup besar bagi berkembangnya teknologi maupun manajemen kepolisian yang berkaitan dengan kepentingan pelayanan kepada masyarakat, serta didukung oleh media informasi yang bebas dan independen.

6)         Begitu Tingginya tuntutan masyarakat akan Visi SDM Polri agar menjadi Polri yang Profesional, Bermoral dan Modern di lapangan.

b.     Kendala (threats)

1)         Masih adanya rasa kurang percaya dan tertanamnya perasaan tidak suka pada polisi oleh masyarakat sebagai bagian dari trauma masa lalu.

2)         Masih adanya kelompok Status Quo yang tidak menginginkan perubahan dalam tubuh Polri.

3)         Adanya Pengaruh Globalisasi Sosial Budaya yang mampu merubah sistem sosial masyarakat menjadi individualisme dan egosentris.

4)         Masih adanya upaya-upaya intervensi dari luar terhadap Polri dalam kaitan proses reformasi yang sedang dijalankan oleh Polri.

BAB V

PENILAIAN KINERJA  PERSONIL YANG  DIHARAPKAN

5.1.    Umum

Kriteria penilaian kinerja personil di Polres Subang yang dapat membangun kompetensi individu juga memfasilitasi pembinaan karier yang kita harapkan, secara teoritis harus memenuhi persyaratan antara lain:

a.   Standarisasi, yaitu nilai baku yang sama dimanapun mereka berada di wilayah Republik Indonesia, dengan latar belakang dan kesatuan maupun atasannya untuk dapat menilai prestasi yang diperbuat oleh personil .

b.   Relevan bagi individu dan organisasi, yaitu kriteria tersebut mampu mengukur aspek-aspek yang menjadi ukuran bagi penilaian kinerja personil suatu maksud tertentu.

c.    Konsisten, yaitu menunjukkan hasil penilaian hasil yang konsisten meskipun dilakukan pada waktu yang berbeda, atau dilakukan oleh orang yang berbeda.

d.   Sosialisasi, yaitu dapat dipahaminya kebijakan-kebijakan maupun prosedur-prosedur mengenai penilaian kinerja personil yang ada mulai dari tingkat Polres sampai dengan tingkat Polsek.

5.2.    Penilaian Kinerja Personil

Dewasa ini Penilaian Kinerja Personil adalah sudah menjadi kebutuhan yang mendesak bukan hanya bagi organisasi Polri tetapi juga untuk satuan bawahnya seperti Polres Subang sekalipun, namun hal itu tidak dapat dipenuhi oleh piranti-piranti lunak yang ada saat ini. Maka penulis sebagai Manajer tingkat menengah akan sangat memerlukan hal-hal yang menjadi kebutuhan saat kita dilapangan, yang dituntut untuk dapat mengorganisir elemen–elemen sumber daya manusia yang ada agar menjadi maksimal, akan segala kebutuhan organisasi yang diemban.   Pada Bab ini penulis berusaha untuk menyampaikan ide dan gagasan berupa hal-hal apa saja yang menjadi parameter sebagai alat bantu (tool) penilaian kinerja personil yang diharapkan dapat diterima oleh semua pihak dengan parameter adalah sebagai berikut :

a.  Penilaian Kinerja Personil yang ideal

1)     Dapat diketahuinya Kinerja yang diperoleh pada saat ini.

a)      Menggambarkan knowledge (pengetahuan), skill (ketrampilan) dan attitude (sikap) yang dimiliki personel yang bersangkutan, sebagai implementasi dari insan Polri yang profesional, bermoral dan modern.

b)     Mampu meningkatkan motivasi pegawai dalam mencapai prestasi kerja, penilaian kinerja tersebut terukur dan jelas.

c)      Parameter-parameter yang harus ada pada Aplikasi Penilaian Kinerja personil masa depan adalah :

(1)   Siapa yang menilai dan bagaimana kapabilitasnya. Disini penilai sendiri dapat diidentifikasi sebagai penilai yang independen.

(2)    Kompetensi. Penguasaan akan tugas yang diemban dalam melaksanakan tugas-tugasnya sehari-hari, baik berupa Hard Competence (fungsi tehnis) maupun Soft Competence (hubungan kerja), yang berdasarkan pada Ability (kemampuan personil baik Knowledge, Skill maupun Attitude), motivation (motivasi) dan Oportunity (kesempatan).

(3)    Potensi. Menggambarkan kemampuan lain diluar mereka bertugas saat itu sebagai contoh : dia bertugas di reserse, tetapi dapat menguasai bahasa Inggris dan komputer, maka akan mendapat nilai lebih dari pada yang tanpa memiliki kemampuan tambahan.

(4)    Kepribadian. Memuat catatan tentang etika dan perilaku dalam melaksanakan tugasnya sehari-hari  antara lain :

(a)    Etika kepribadian. Beriman dan Bertaqwa kepada Tuhan Yang Maha Esa.

(b)    Etika Kenegaraan. Menjunjung Tinggi Kepentingan Bangsa dan Negara Kesatuan Republik Indonesia.

(c)     Etika Kelembagaan. Dalam berprilaku harus memiliki jiwa yang sesuai dengan Visi dan Misi Lembaga. Salah satunya harus mampu memaknai pedoman hidup (Tribrata) maupun pedoman kerja (Catur Prasetya) secara lebih mendalam.

(d)    Etika Dalam Hubungan dengan Masyarakat. Menghindarkan diri dari perbuatan tercela. Bila ini dikait dengan fungsi kepolisian sebagai Pelindung, pengayom dan pelayan masyarakat.

(e)    Kesetiakawanan.

(f)     Tanggung Jawab.

(g)    Ketaatan.

(h)    Kejujuran.

(i)     Kerjasama.

(j)     Prakarsa / Inisiatif.

(k)    Komunikasi.

(l)     Kepemimpinan. Khusus untuk penilaian ini ditujukan bagi Perwira.  Kemampuan / seni dalam menyelesaikan pekerjaan dengan atau melalui orang lain (Gross).

(5)    Periodisasi. Merupakan interval penilaian kinerja yang tidak didasarkan pada yang bersangkutan saat akan UKP atau pendidikan saja, melainkan atas interval waktu yang sudah disepakati untuk dilaksanakannya suatu asesmen.

2)     Dapat diketahui perkembangan kinerja tahun yang lalu.

a)     Perlunya dibangun database yang representatif, dengan aplikasi yang dinamis. Data base disini haruslah memiliki daya untuk mempertahankan dirinya sendiri dari perilaku orang yang mengelolanya. Jadi walaupun petugas yang mengelola data base sekalipun, namun mereka tidak dapat mengakses isi data yang bersangkutan kecuali ada ijin khusus dari Kapolri.  Kalaupun ada petugas yang mengakses maka dia harus ada catatannya secara visioner / transparan.

b)     Menggambarkan perkembangan karir personil semenjak sebelum rekrutmen menjadi Polri sampai sesudah masa Purna Bhakti.

c)      Menjadi bahan evaluasi bagi pegawai yang dinilai, sehingga bila memiliki kekurangan dapat merubah sisi mana yang harus diperbaiki.

3)     Dapat diidentifikasikan karier personil masa yang akan datang.

a)      Dapat menjadi dasar pertimbangan bagi usulan promosi  pegawai yang dinilai.  Perlunya dalam pertimbangan itu terlebih dahulu dilakukan analisis terhadap catatan-catatan yang ada, dengan lebih independen dan dapat dipertanggung jawabkan.

b)     Dapat menjadi alat komunikasi bagi atasan dan bawahan khususnya dalam kaitan hubungan kerja.

c)      Memudahkan Polri dalam mengisi program-program / penugasan khusus secara cepat (kontijensi) dan tepat, karena pemetaan kekuatan personil sudah tergambarkan dari data base penilaian kinerja personil tersebut.

b.   Pengaruh Penilaian Kinerja Personil

1)      Kompetensi Individu

a)      Bagian Operasional dalam melaksanakan Tugas, mampu dan mumpuni Fungsi, Peran dan tanggung jawab yang diemban dalam tugas di kesatuan.

b)      Bagian pembinaan dalam melaksanakan Tugas Administratif (kepegawaian, keuangan) dan tugas sebagai staf.

c)      Bagian Umum / Spesifik dalam melaksanakan tugas di Lembaga Pendidikan bagian Akademik, Tugas untuk penelitian dan pengembangan, tugas di Laboratorium Forensik, Tugas di Rumah Sakit.

2)      Pembinaan Karier

a)       Dapat dipetakannya (Competence Portofolio) kompetensi, potensi dan kepribadian individu personil Polri di Polres Subang dengan lebih akurat.

b)       Kaderisasi personil-personil yang akan menempati posisi yang sesuai dengan apa yang telah dikuasainya sesuai kompetensi secara lebih sistematis.

3)       Kontrak Kinerja

a)       Suatu perjanjian yang dibuat antara atasan bawahan yang berisi standar kinerja yang akan dicapai dalam jangka panjang dan jangka pendek.  Ini merupakan perjanjian tertulis mengenai kriteria keberhasilan (Key performance Indicators / KPI) suatu jabatan kepada atasannya yang terukur dan jelas.

b)       Kontrak ini merupakan standar minimum prestasi yang diharapkan oleh suatu organisasi yang profesional dan modern dengan  mengacu pada Balance Score Card, yaitu suatu metode manajemen strategi.

c)        Walaupun merupakan bagian dalam sistem penilaian kinerja namun dalam penulisan ini penulis hanya fokus pada standar kinerja.

c.   Indikator Keberhasilan Penilaian Kinerja Personil

1)       Meningkatnya Motivasi Individu

a)       Gairahnya suasana kerja tempat tugas di Polres Subang mulai dari level yang paling bawah hingga paling atas.

b)      Tumbuhnya dinamika organisasi yang efektif dan efisien.

2)       Meningkatnya Produktivitas Polres Subang

a)      Ditandainya menurunnya Public Complain.

b)       Meningkatnya angka Crime Clearence, sebagai akibat dari efektivitas penempatan personil yang lebih dinamis.

c)      Adanya peningkatan Public Trust terhadap Polri

BAB VI

KONSEPSI PEMECAHAN PERMASALAHAN

6.1.      Umum

Penilaian Kinerja Personil yang efektif akan membangun kompetensi individu guna mendukung pembinaan karier. Sebaliknya, Penilaian Kinerja Personil yang dipakai masih belum memberikan motivasi yang memadai bagi Kompetensi individu yang ada saat inipun, tentu belum sesuai dalam menjawab tantangan tugas Polri, sementara Dapen yang ada saat ini belum efektif dan tidak memenuhi standar Penilaian Kinerja Personil di Polres Subang.

Untuk menjawab permasalahan tersebut diatas maka diperlukan suatu konsepsi pemecahan masalah guna meningkatkan efektivitas Penilaian Kinerja Personel Polres Subang tersebut meliputi kebijaksanaan yang akan dijadikan pegangan atau pedoman bagi satuan dalam melakukan penyelenggaraan penilaian kinerja, yang kemudian dijabarkan lagi menjadi strategi-strategi atau cara untuk mewujudkan kebijaksanaan pimpinan dan selanjutnya dilakukan upaya-upaya untuk mewujudkan kondisi yang diharapkan.

6.2.    Kebijaksanaan

Penilaian Kinerja Personil saat ini dan masa yang lalu di Polres Subang tidak berjalan dengan efektif. Apalagi untuk dapat melihat kompetensi individu personil. Idealnya kebijakan Penilaian Kinerja Personil dari Mabes Polri sehingga pola-pola penilaian yang dibuat merupakan standar nasional.  Sedangkan untuk saat ini yang dapat diperbuat oleh Polres Subang adalah pembuatan Dapen yang merupakan warisan dari ABRI, yang belum jelas dasar pemanfaatannya.

Dengan adanya penulisan ini, diharapkan akan terinspirasi bagi pimpinan Polres Subang untuk membuat suatu kebijaksanaan yang dirasakan sangat diperlukan, sebagai jawaban atas tantangan tugas yang dihadapi oleh Polres Subang. Kebijaksanaan itu seyogyanya mendekatkan pola-pola Penilaian Kinerja Personil yang mendekati dengan apa yang diharapkan dalam penulisan ini, sehingga kedepannya dapat terwujudnya pembinaan karier yang representatif, bukan hanya di Polres Subang saja namun juga menjadi standar bagi Penilaian Kinerja Personil di tempat lain.

Kebijaksanaan yang menjadi pertimbangan seyogyanya merujuk Landasan Teori pada Bab II. e. Metode Evaluasi Kinerja. 1) Sistem Penilaian (Rating System), lebih cocok diterapkan di Polres Subang, dibanding  poin 2) Sistem Peringkat (Ranking System) atau 3)   Evaluasi berdasarkan tujuan dan standar (Objective-based Evaluation).

Dengan demikian maka dapatlah dibuat suatu kebijaksanaan oleh Kapolres Subang dalam mewujudkan Polri yang profesional dengan mampu melakukan penilaian kinerja personil Polres Subang yang efektif.

6.3.    Strategi

Mengingat penilaian kinerja personil saat ini tidak terpenuhi maka perlu adanya suatu strategi untuk memenuhi tuntutan dari lingkungan strategis untuk meningkatkan kompetensi individu Personil Polri di Polres Subang sebagai jawaban atas tantangan dari masyarakat dan kebijaksanaan mennggunakan Sistem Penilaian, maka strategi yang diperlukan adalah sebagai berikut :

a.     Strategi -1 : Sosiometri.

Hal ini adalah langkah langkah yang menuju obyektivitas Penilaian Kinerja yang Ideal haruslah mendekati Dapen yang ada, namun lebih disempurnakan dengan variabel-variabel : Kompetensi, Potensi dan Kepribadian, yang serupa dengan ”buku rapor”, sesuai dengan periodisasi yang terjadwal,  bukan karena akan UKP ataupun pendidikan saja.  Namun Penilaian Kinerja Personil yang ideal itu seyogyanya ditentukan oleh Sde SDM Polri agar terstandar diseluruh Indonesia.

Maka penggunaan Sosiometri adalah jawaban untuk menggambarkan personil Polres Subang yang telah ditempatkan pada posisinya, apakah sudah memiliki Kompetensi terhadap tugas –tugas yang diembannya.

b.     Strategi – 2 : Dapen yang dimodifikasi

Dapen ini merupakan modifikasi dari Dapen lama yang hanya menilai kepribadian saja, dengan modifikasi ini maka variabel-variabel yang ditambah yaitu pada penilaian-penilaian kompetensi dan Potensi serta beberapa bagian yang Kepribadian yang harus disesuaikan.

Hal lain yang sama adalah pada periodisasi mirip dengan ”buku rapor” yang dapat diketahui perkembangannya. Pada dasarnya apa yang dinilai dalam strategi Sosiometri sama dengan Dapen yang dimodifikasi.

Sedangkan yang berbeda adalah cara menilainya kalau pada Dapen yang dimodifikasi ini menggunakan skala likert, yang menjadikan   nilai-nilai yang dihasilkan sebagai Data Kuantitatif, sehingga dalam penyelesaian harus menggunakan penghitungan statistika yang dapat diselesaikan dengan menggunakan SPSS (Statistical Program For Social Science), yaitu suatu aplikasi program komputer yang mampu memenuhi kebutuhan perhitungan statistika.

6.4.    Upaya

Mengingat Penilaian Kinerja Personil Polres Subang saat ini tidak terpenuhi sebagaimana tuntutan dalam menjawab tantangan masa depan, maka perlu adanya suatu strategi Penilaian Kinerja Personil melalui suatu kebijaksanaan Sistem Penilaian (Rating System) dengan strategi-1 : Sosiometri dan strategi-2 : Dapen yang dimodifikasi dengan langkah-langkah yang mengacu pada aspek-aspek manajerial, antara lain :

a.     Perencanaan

Sebagaimana diketahui bersama program pengembangan Sumber Daya Manusia merupakan program nomor satu dari Grand Strategi Polri 2005 – 2025, yang diharapkan dapat memberikan peluang bagi Polres Subang untuk mengusulkan didalam kegiatannya, berupa perintis jalan bagi terciptanya Sistem Penilaian Kinerja Personil sesuai dengan anggaran berbasis kinerja.

b.     Pengorganisasian

Untuk memenuhi strategi yang telah ditentukan, maka yang perlu dilakukan selanjutnya adalah sosialisasi kepada seluruh anggota Polres Subang.  Dengan memperhatikan bahwa ada yang bertindak dalam pengelolaan sistem ini  antara lain  :

1)     Prosedur

Langkah selanjutnya adalah membuat Prosedur dan Skep yang menyatakan diberlakukannya Sistem Penilaian Kinerja Personel sesuai dengan Strategi yang ditentukan yaitu Sosiometri atau Dapen yang dimodifikasi.  Hal ini sangat perlu agar pelaksanaan sistem penilaian ini dapat berkelanjutan sesuai dengan aspek manajerial.

2)     Penilai,

a)     Untuk perwira yang menilai atasan dan bawahan serta teman yang selevel dengan yang dinilai.

b)     Untuk bintara yang menilai atasan dan teman yang selevel dengan yang dinilai.

2)     Penghimpun data, dikelola oleh Kabagmin dengan diawasi oleh Kapolres dan Wakapolres.

3)     Evaluator, Kapolres dengan dibantu oleh Wakapolres bertugas mengoreksi bila ada kejanggalan dalam penilaian sehingga pola-pola penilaian dapat lebih terjamin validitas, reliabilitas maupun signifikansi.

4)     Periodisasi

Masing-masing personil berhak dinilai dalam 1 (satu) tahun sekali sehingga dalam rentang waktu sekitar 20 hari X 6 = 120 hari dibagi 1000 personel berarti tiap hari 10 orang yang dinilai.  Berarti Kabagmin harus menjadwalkan tiap hari untuk Personil menilai rekannya dengan jadwal yang telah disediakan.

Setelah selesai maka nilai cukup diskor nilainya dan dihimpun, bila ada pergeseran posisi maka personil yang akan digeser diserahkan ke Kapolres, bila menggunakan komputer akan lebih mudah, maka gunakan query untuk mengecek personil yang sudah terlalu lama pada posisi tertentu, untuk digeser agar terjadi dinamisasi.

Pada saat penilaian periode selanjutnya maka staf Bagmin Pers sebelum  menghimpun melakukan menskor terlebih dahulu dan melaporkan perkembangan / trend kinerja.  Bila ada yang mengalami perkembangan perlu diberi reward sedangkan bila menurun maka perlu diarahkan khusus untuk diketahui penyebabnya.

c.     Pelaksanaan

Mulai merintis melaksanakan Penilaian Kinerja Personil yang disesuaikan dengan kebutuhan Polres dengan memperhatikan kemampuan personil setempat untuk melaksanakan Strategi -1 Sosiometri atau strategi -2 Dapen yang Dimodifikasi, dengan variabel-variabel mudah yang  ditujukan bagi personil terutama pemangku jabatan strategis.

Dengan pola yang meminimalisasi subyektivitas penilaian maka hal-hal yang perlu diperhatikan adalah sebagai berikut :

1)     Strategi – 1 : Sosiometri

a)         Daftar pertanyaan disesuaikan dengan variabel utama sebagaimana diatas Yaitu Kompetensi, Potensi dan Kepribadian dengan masing-masing pertanyaan memiliki jawaban 5 – 7 pilihan personil alternatif.

b)         Pola pengkoreksian dengan membubuh lidi-lidi pada kolom-kolom rekapitulasi personil yang diisi  dengan gradasi penskoran adalah sebagai berikut :

(1)       Dalam lembar jawaban pada masing-masing soal dengan (a X 5) + (b X 4) + (c X 3) + (d X 2) + (e X 1) (contoh bila 5 alternatif)

(2)       Atau (a X 7) + (b X 6) + (c X 5) + (d X 4) + (e X 3) + (f X 2) + (g X 1) (contoh bila 7 alternatif)

Dari hasil perhitungan lidi-lidi, maka akan diperoleh Jumlah Nilai Personil dan Jumlah Nilai Personil Keseluruhan, jadi Jumlah Nilai Personil dibagi Jumlah Nilai Personil Keseluruhan kemudian dikalikan 100 % maka akan diperoleh NILAI personil yang bersangkutan sebagaimana dengan rumus sebagai berikut :

NILAI  =     Jumlah Nilai Personil                       X  100 %

Jumlah Nilai Personil Keseluruhan

c)         Daftar pertanyaan yang dibuat seyogyanya mengandung unsur positif saja, diusahakan untuk menghindari pertanyaan yang  bertendensi negatif.

d)         Nama penilai dicantumkan, agar penilai tidak menulis nama sendiri, sebagai bagian dari obyektivitas dan juga merupakan bentuk pertanggung jawaban.

e)         Pelaksanaan sosiometri seketika itu juga, sehingga penilai tidak terlalu lama mempertimbangkan.

f)          Korektor, agar orang tertentu beserta Kapolres saja, yang mengetahui hasil sosiometri tersebut.

2)     Strategi – 2 : Dapen yang dimodifikasi

a)         Daftar pertanyaan disesuaikan dengan variabel utama sebagaimana diatas Yaitu Kompetensi, Potensi dan Kepribadian dengan masing-masing pertanyaan memiliki jawaban 5 (lima) pilihan pada kolom yang berisi skala Likert (Sangat Tidak memuaskan, Tidak Memuaskan, Ragu-ragu,  Memuaskan, Sangat Memuaskan).

b)         Pola pengkoreksian dengan mengkalikan jawaban (a X 1) + (b X 2) + (c X 3) + (d X 4) + (e X 5), diperoleh nilai variabel, yang kemudian dijumlah kebawah sampai keseluruhan soal dikalikan 2 dibagi Jumlah Soal X 100 %. Bila yang dinilai lebih dari satu maka Nilai yang diperoleh pada masing-masing dapen dijumlahkan dan dibagi sebanyak jumlah dinilai yang sama.

c)         Bila pimpinan Polres Subang, tidak yakin akan nilai yang diperoleh dari personel yang dinilai maka dapat diperdalam dengan menambah jumlah penilai lebih dari tiga.  Untuk mengurangi kesulitan pengkoreksian maka dapat dipergunakan SPSS.

d)         Fungsi lain dari SPSS adalah dapat diketahuinya nilai Means dan Standar Deviasi, dengan nilai ini pimpinan Polres Subang dapat juga mengetahui Personil mana yang memiliki kompetensi, potensi, kepribadian sesuai dengan variabel yang diharapkan.

c)         Nama penilai dicantumkan, dan yang dinilai ditulis beserta periode penilaiannya sebagai bentuk otentifikasi.

d)         Pelaksanaan Dapen yang dimodifikasi seketika itu juga, sehingga penilai tidak terlalu lama mempertimbangkan.

e)         Korektor, agar orang tertentu beserta Kapolres saja, yang mengetahui hasil sosiometri tersebut.

3)     Pengumpulan Data, Pengamatan dan Dokumentasi

Kedua Strategi diatas baik Strategi – 1 : Sosisometri maupun Strategi – 2 : Dapen Yang Dimodifikasi, sangatlah memerlukan media pencatatan dan penyimpanan arsip yang memadai, merupakan hal yang sangat urgent, karena akan mempermudah melihat perkembangan kinerja personil yang dinilai.  Caranya dapat menggunakan komputer, dengan memperhatikan System Information Management (SIM) / Manajemen Sistem Informasi,  ini merupakan sebagai bagian dari alat bantu asesmen  Computer-Based Assesment (CBA).

Sebagaimana kita ketahui bersama bahwa Manajemen Sistem Informasi, sebagai cara yang diperlukan agar suatu sistem dapat  berkelanjutan sesuai dengan aspek manajerial, dengan komponen-komponen yang perlu diperhatikan adalah sebagai berikut :

a)     Manajer, sebagai penanggung jawab dan pengelola Sistem Kinerja Personil yang berkelanjutan, melaksanakan tugas sesuai dengan aspek-aspek manajerial disarankan Waka Polres Subang.

b)     Hardware, perangkat keras yang mendukung Sistem Penilaian Kinerja Personil yang berkelanjutan dengan memperhatikan spesifikasi teknis (spektek) yang up to date tanpa mengganggu sistem yang berjalan.

c)     Software, perangkat lunak yang menjadi otak penggerak perangkat keras dari komputer, dalam menyusun perangkat lunak agar memperhatikan Sistem Penilaian Kinerja Personil yang berkelanjutan, dengan cara memperbaiki sistem setiap saat, agar lebih dinamis,  tanpa mengurangi makna Sistem Penilaian Kinerja Personil yang pokok / utama.  Dengan perangkat lunak ini dapat mendukung Asasmen sebagaimana CBA.

d)     Brainware, para pendukung operasional komputer yang terdiri dari :

(1)   Sistem Analis, pengawas jalannya sistem dengan menganalisa sistem komputer yang sedang berjalan.

(2)   Programer, menerjemahkan antara harapan analis dengan mempertimbangkan kemampuan operator yang disesuaikan dengan hardware komputer yang ada.

(3)   Operator, melakukan sepenuhnya tugas yang digariskan oleh manajer, sehingga pekerjaan dapat terlaksana dengan lancar.

Ketiga komponen diatas tidak boleh saling berhubungan agar proses benar-benar aman dari hal-hal yang menyebabkan termanipulasinya data, secara tidak wajar.  Namun demikian bila Polres kesulitan menyediakan komponen diatas, maka dapat dipegang oleh satu orang saja tapi menguasai System Analis, Program dan aplikasi  ditambah satu orang sebagai cadangan

Hal lain yang perlu diperhatikan adalah mem-Back-Up Data (menggandakan data), sebagai apabila komputer mengalami kendala. Alternatif lain  adalah dengan menggunakan menggunakan filling cabinet yang dapat dikunci dengan aman, dan disimpan semua riwayat hidup dan Penilaian Kinerja Personil dengan menggunakan map yang tersusun rapi,  lebih menggunakan plastik dari pada unsur logam, guna terhindar dari korosi, dengan menambah alat penyerap lembab.

g.     Pengawasan dan Pengendalian

Sebagai bagian yang paling penting dari aspek manajerial dalam suatu Sistem Manajemen dan memenuhi pendekatan metodologi maka para pimpinan Polres Subang  haruslah memperhatikan unsur standarisasi, relevansi dan konsistensi serta sosialisasi sesuai dengan Penilaian Kinerja Personil.

Untuk mewujudkan itu semua, maka yang tidak kalah pentingnya adalah   pimpinan Polres Subang mengeluarkan piranti lunak, selain untuk skep prosedur juga skep sebagai tekad bulat, dengan memperhatikan unsur manajerial, yang menjamin berkesinambungannya Penilaian Kinerja Personil walaupun adanya perubahan unsur pimpinan di Polres.   Sehingga adanya jaminan bagi Kapolres baru dengan membuat Berita Acara penyerahan pejabat yang mengelola Sistem Penilaian Kinerja Personil pada saat melaksanakan Serah Terima Jabatan.

BAB VII

P E N U T U P

7.1.    Kesimpulan

Dalam Bab VII Penutup ini, Penulis yang dipersiapkan sebagai manajer tingkat menengah merasakan kendala yang cukup tinggi sehubungan tidak befungsinya DAPEN, sedangkan tantangan kedepan Polri dihadapkan pada tantangan yang tidak semakin ringan.  Oleh sebab itu dapatlah disimpulkan sebagai berikut :

a.   DAPEN yang ada sekarang ini belum memiliki kemampuan untuk melihat prestasi yang telah dicapai oleh personil, sehingga tidak dapat memotivasi peningkatan kinerja.

b.   DAPEN yang ada saat ini belum mampu menggambarkan perkembangan atau penurunan kinerja yang telah diperbuat / dilakukan oleh seorang personil.

c.   DAPEN yang dipergunakan Polri saat ini, khususnya Polres Subang belum dapat mengidentifikasikan atau memetakan kemampuan / kompetensi individu personel dalam rangka pembinaan karier.

d.   Secara umum, Dapen yang ada sekarang belum berfungsi secara efektif sebagaimana harapan dari aspek manajerial suatu organisasi.

e.   Penilaian Kinerja Personel di Polres Subang masih sangat bergantung pada kebijakan unsur pimpinan Polres Subang yang sedang menjabat, sehingga rentan terhadap pergantian unsur pimpinan, dimana kesinambungan cara / proses penilaian bisa berubah-ubah.

7.2.    Saran

1. Kepada Sde SDM Polri, Karena tidak ada ketentuan yang mengatur prosedur maupun petunjuk tekhnis terhadap operasionalisasi Dapen, maka langkah yang terbaik adalah menyusun suatu Sistem Penilaian Kinerja Personil masa depan yang lebih komprehensif. Dengan suatu syarat minimal memuat komponen-komponen yang dinilai adalah sebagai berikut :

1)   Kompetensi.

a)   Hard Competence (Kemampuan Tehnis)

b)   Soft Competence (Kemampuan hubungan dengan individu lain)

2)   Potensi. (Kemampuan lainnya)

3)   Kepribadian.

a)      Etika kepribadian.

b)      Etika Kenegaraan.

c)      Etika Kelembagaan.

d)      Etika Dalam Hubungan dengan Masyarakat.

e)      Kesetiakawanan.

f)      Tanggung Jawab.

g)      Ketaatan.

h)      Kejujuran.

i)       Kerjasama.

j)      Prakarsa / Inisiatif.

k)      Komunikasi.

l)       Kepemimpinan.

Sekali lagi komponen-komponen diatas merupakan unsur yang harus ada pada Penilaian Kinerja Personil masa depan dan dalam pengimplementasiannya menuntut peran dari Sde SDM Polri, agar pola-pola Penilaian Kinerja Personil memenuhi unsur standarisasi dan konsisten serta tersosialisasi kepada jajaran.

b.   Disarankan kepada Kapolres Subang, agar mengimplementasikan pelaksanaan sosiometri yang lebih mempertimbangkan aspek-aspek metodologi secara tepat dengan mengurangi unsur subyektivitas, hal ini dilakukan melalui upaya-upaya yang konsisten dan berkesinambungan, walaupun ada pergantian unsur pimpinan.  Oleh karena itu diharapkan pimpinan Polres Subang menerbitkan Skep yang menguatkan pelaksanaan kegiatan ini.

c.    Disarankan kepada Kapolda Jawa Barat, agar menunjuk Polres Subang untuk dijadikan sebagai Pilot Proyek penerapan Sistem Penilaian Kinerja Personel sebagai ganti DAPEN, dengan terlebih dahulu mengajukan DIPA anggaran sebagai bagian anggaran yang berbasis kinerja.

d.    Masih banyak permasalahan yang belum dapat dipecahkan dalam penulisan ini, maka perlu dibuat suatu kajian lebih lanjut dari Komuniti Sumber Daya Manusia yang dalam hal ini diemban oleh Sde SDM Polri. Sehingga dalam pengimplementasian Sistem Penilaian Kinerja yang lebih efektif dan efisien, perlu segera direspons, agar dapat membangun kompetensi individual personel yang komprehensif, sehingga kedepannya pembinaan karier Polri khususnya di Polres Subang dapat terwujud.

Demikianlah Taskap ini dibuat, sebagai perwujudan dan penggambaran serta tugas akhir dalam pelaksanaan pendidikan Selapa Polri Dikreg 39.